Digitalisering med globalt udsyn i 2021

Her kan du læse, hvad Natasha Saxberg fortæller om i interviewet i videoen:

Goddag Natasha, og velkommen til. Du har jo en sindssygt spændende karriere bag dig. Du har lavet alt fra startups til det helt store corporate set-up, hvor du skulle hjælpe med forretningsudviklingen og alt muligt andet.

Men nu sidder du som administrerende direktør for IT-brancheforeningen. Og det er i den forbindelse, at vi synes det var spændende at udfritte dig lidt omkring dit syn på udviklingen.

Vi har været igennem nogle spændende år, og der er der en masse virksomheder, der lige pludselig har skulle kunne finde ud af at agere på helt nye måder. Hvordan ser du udviklingen med digitale briller i forhold til, hvad vi har været igennem her den seneste tid?

Vi, der arbejder med digitalisering tror på, at verden flytter sig et bedre sted hen. Vi har fået en gave det sidste år, fordi den brændte platform, som corona har givet os, har vist, at dem der var digitaliseret, ikke kun i forhold til internt i deres organisation, men også ud imod kunderne, at de klarer sig markant bedre.

Så det her med at diskutere om det er need eller nice, det tror jeg, vi er kommet over. Nu handler det om, at vi skal løfte de 50% af danske virksomheder, der stadig er digitaliseret i lav grad. Det er en kæmpe udfordring for vores nation, for hvis vi ikke får dem med, så har vi ikke det, vi skal leve af i fremtiden.

Vi har fået verdens bedste døråbning til at tale om digitalisering med dem, der måske ikke helt er kommet i gang, som for alvor har opdaget, at det her er så vigtigt.

Jeg så, at OECDs vurdering var, at vi har virkelig accelereret vores digitale eller digitalisering med 5-6 år. Hvordan tænker du, at udover dem, vi stadig skal i dialog med, den her acceleration af digitalisering, at vi vil kunne se nogle resultater fremadrettet?

For mig handler digitalisering om tre ting. Det handler typisk om, at du effektiviserer internt din operational excellence. Du har en bedre drift, og du har systemer, der understøtter det.

Så har du hele din kundeoplevelse. Hvordan kan du bruge teknologi til at forbedre dialogen, kommunikation og data omkring dine kunder, så du giver dem en bedre kundeoplevelse?

Det sidste spor er vækstbenet. Hvordan kan du bruge teknologi til at lave nye forretningsmodeller og investere i ny teknologi?

Det, vi har været rigtig gode til de sidste ti år, er at sørge for operational excellence og effektivisering, altså digitaliseringen, sporet ind mod organisationen.

Det, vi har fået øje for det sidste år, er, at det lige pludselig også er blevet meget vigtigt at have en kanal ud til kunderne digitalt, der forstår, hvor er kunderne digitalt.

Selvom vi måske ikke havde en webshop eller vi måske ikke lige naturligt havde en digital kanal at sælge vores varer på, så har det været afgørende i den her tid, hvor vi ikke havde det fysiske, at vi kunne nå vores kunder på andre måder.

Det har givet os et ryk i forhold til at skabe nye kundeoplevelser. Nu taler jeg ikke bare om webshops, jeg taler i mødet med kunden. Hvordan kan du bruge digitalisering bedre?

Jeg tror, mange har oplevet, at der måske har været dele af forretningen, der har været hårdere ramt end andet. Så det her med at have nogle stjerner, noget man eksperimenterer med i forhold til ny vækst, der kan være fremtiden for ens virksomhed, der, hvor man måske bliver ramt på andre dele af forretningen.

Det er noget af det, jeg ser, vil komme til at præge os rigtig meget fremover. Og så selvfølgelig også vores måde at arbejde på. Hvordan tager vi det videre?

Vi har jo også det her hybride model. Den har fungeret rigtig fint, 100 procent fysisk, rigtig fint, 100 procent virtuelt. Men nu vil vi tilbage og kombinere det. Det giver altså nogle nye udfordringer, men også nogle nye muligheder, vi kan gribe.

Det kommer særligt i øjeblikket, når folk er på vej tilbage og er ved at gå igennem vaccinationsprogrammet. Så bliver det rigtig spændende at se, hvordan vi tager nogle af de her vaner med, vi har lært det seneste år.

Hvordan har du selv brugt nogle af de her værktøjer igennem det sidste år?

Da jeg startede i IT-branchen, havde vi en strategi om, at vi skulle skalere vores forretning. Vi er godt 800 medlemmer i dag, og vi er vækstet rigtig meget de senere fem år, men vi er ikke vækstet på mandskab særlig meget.

Så det her med, at vi stadig skal skabe en stor værdi for vores medlemmer, der spiller teknologien afgørende rolle for dem, der ikke bor tæt på København eller Aarhus. For mig var det jo verdens bedste undskyldning lige pludselig at digitalisere vores events og vores møder, og det skal vi fortsætte med.

For nu er der også en appetit og en sult på at komme tilbage og være fysiske, så nu skal vi finde balancen mellem at kunne tilbyde begge dele, så det tilpasser sig medlemmens behov, afhængig af hvor de er i verden, at de kan tilgå det, vi kan tilbyde.

Det skal vi fortsætte med. Jeg synes, at mit lederskab har været under udvikling, den helt anden måde at møde ens medarbejder på og også ens marked på.

Men nogen har trivedes sindssygt godt i det her, andre har ikke. Jeg har trivedes personligt rigtig godt i det. Jeg har fået mere work-life balance ved at man ikke havde alt det transport mellem møder, men der er også nogen, der har haft det rigtig svært.

Det her med situationsbestemt ledelse og at tale med sine kolleger, det har været virkelig vigtigt de sidste år, og det er nok en anden ledelsesstil, man også lige skulle tage på sig og lære sig.

Så har jeg lagt mærke til, at I har ændret en lille smule fokus hos IT-brancheforeningen, så I er egentlig begyndt at se lidt mere utraditionelt på, hvem det er, I prøver henvendt jer til. Jeg synes, det er spændende at se, at I inviterer det, I vil betegne som mere klassiske, traditionelle virksomheder ind, frem for nogen, som er født og opvokset i IT-branchen. Hvad er bevæggrunden for at se lidt ud over den traditionelle målgruppe?

Det har været et ønske om at sige: kan vi være mere for flere gennem det, der er vores formål. Vi er jo en tydelig leverandørstemme.

Det er vores value proposition. Når vi ud og udtaler os politisk eller i markedet, så kan vi gøre det med en IT-stemme, hvor mange af de andre mere brede erhvervsorganisationer er nødt til at ramme alle uanset sektor.

Det gør det nogle gange lidt sværere at være meget præcis, hvis man skal være gode venner med alle. Så der har vores position været, at vi kunne være lidt mere tydelige.

Det har også betydet, at vi er mere nørdede. Vi kan gå mere i dybden med det faglige, og vi har jo vores medlemmer, som er dybt faglige inde i stoffet. Når vi afleverer noget til regeringen eller vi kommer med nogle udspil, så ved man i den anden ende, at det er godt gennemarbejdet.

Men det vi samtidig kunne se, det er, at de virksomheder, som ikke er IT-leverandører, de bliver jo i lige så høj grad ramt af digitalisering og teknologi.

Der har IT-chefen jo mange gange siddet lidt alene, fordi alt havner på IT-chefens bord nu til dags, og så sidder de der måske ikke har de sparringspartnere i deres organisation eller deres netværk til at tale om, hvad betyder en ny måde at arbejde på.

Så vores tanke var at sige: kan vi være noget nørdet for dem, og kan vi samle dem og give dem et fællesskab, hvor de kan debattere, hvad der bliver de næste tendenser. Vi skal være klar på, hvor er udfordringerne, hvem er lidt længere fremme på nogle områder, som kan inspirere andre. Så vi prøver at bevare den stærke position med at være nørderne og være fagligt dybe, men så invitere nogle andre indenfor, der har samme behov, selvom de kommer fra en anden type virksomhed.

Ser du virkeligheden en opbrud i den traditionelle opdeling, der har været mellem IT-branchen, der skulle hjælpe virksomhederne med digitalisering, at det i virkeligheden er under udfordringerne? Hvordan ser du det?

Jeg tror, det er mere nødvendigt end nogensinde, at man har den opdeling, fordi den brede erhvervsdigitaliseringsstemme er supervigtig. Vi skal have alle virksomheder med os.

Det er vigtigt, at vi får det bredt ud på tværs af industrierne i erhvervslivet. Vi har også brug for at kunne gå i dybden med nogle områder og mene noget, og være præcise, når vi får ny GDPR-lovgivning eller offentligt udbud. Der skal være nogen, der kan udfordre, men også komme med løsninger til, hvordan vi kan optimere det, vi gør i markedet.

Det er lidt sværere, hvis du skal please fire forskellige industrier samtidig med at tale en klar, tydelig, digital stemme. Så der bliver ikke mindre behov, tværtimod, for den her klare, tydelige stemme.

Vi skal bare sikre os, at vi også forstår den kompleksitet og paradigme, som det øvrige erhvervsliv manøvrerer i, så vi ikke kun taler ind til vores egen branche, men også til dem, der skal modtage de produkter, vi er ude med.

Vi er også i dialog med CIO’s derude for at forstå. Hvad er det, vi ikke leverer som branche? Hvad er det, vi skal være på forkant med? Hvordan kan vi understøtte dem endnu mere i fremtiden? Hvad er det, de bakser med, som de ikke får hjælp til?

Så der er en god dynamik mellem de to verdener på den måde, vi gør det nu, og det kan være, at vi bliver klogere og gør det på en helt anden måde om 12 måneder. Det er slet ikke usandsynligt.

Hvis vi prøver at vende det over på de traditionelle eller almindelige virksomheder derude, hvordan ser du deres rolle i forhold til at tage et større ejerskab i forhold til den digitale dagsorden?

Der er jo en bro mellem industri, forretning og teknologi, der bliver afgørende for, hvor stor din succes bliver. Det er jo også det, vi hører derudefra. Det er sindssygt svært at finde kompetencer, der kan begge dele.

Du er nødt til at have din industrierfaring og din baggrund for at forstå, hvad det er for en kompleksitet, du skal manøvrere i. Samtidig er du nødt til at have indsigt i det teknologiske potentiale.

De to verdener kan ikke køre hver for sig. Så jeg tror, at hver virksomhed har brug for at merge de kompetencer og de mindsets, der kommer fra de to andre verdener, og finde den her hybrid, der kan bevare det bedste fra ens nuværende forretning og fra ens industri, men også føre det ind i en digital tidsalder, hvor man får udnyttet alt det potentiale, der nu er inden for effektivisering, inden for kundeoplevelser og inden for vækst.

Nu sidder vi jo som en del af Dynamics-konferencen her, som jo er i høj grad er drevet af teknologi fra USA. Hvordan ser du Danmarks rolle i forhold til, at vi nu har nogle enormt stærke spillere, som er i USA eller Kina eller andre steder? Skal vi bare hægte os på det amerikanske tog, eller hvad skal vi gøre her i Danmark?

Vi har en ret spændende position. Jeg har boet i USA et par år, hvor jeg har arbejdet i it-virksomheder ind på det amerikanske marked. Det, man nogle gange glemmer, fordi vi sidder så dejligt her i smørhullet, er, at vi har en troværdighed ude i verden.

Når noget kommer fra Danmark eller fra Norden, så har man tillid til, at det er etisk forsvarligt. Der er ikke været korruption. Der er tænkt på design og brugeren i centrum.

Vi kommer altså med et brand i verden, som kan noget særligt. Det er også nødvendigt, når vi er et lille land, som ikke nødvendigvis producerer mineraler. Det er vores kreativitet og vores mindset, der i virkeligheden er vores største potentiale. Ikke mindst i forhold til den grønne omstilling, hvor indiens premierminister Modi udtalte, at Danmark has the skills, but India has the scale.

Det er en meget interessant udtalelse, at hvis du kan få noget til at fungere i et land med seks millioner mennesker, så er det godt nok som en pilot til at skalere det ind i en by med 100 millioner mennesker.

Jeg tror meget på, at vi skal bruge vores land som pilot og foregangsland for nye måder at arbejde på og nye måder at lave systemiske strukturer på. Fordi vi kan noget, vores samfundsmodel er super agil, vi mødes høj og lav og kan sætte os om et bord og finde ud af tingene. Det kan man altså ikke ret mange steder i verden.

Fordi vi kan det, så kan vi også komme frem til nogle løsninger og teste nogle ting af og få nogle ting igennem, som man ikke kan andre steder. De modeller, de koncepter og den måde at tænke på, det tror jeg er noget, vi kan leve af ude i verden også.

Hvordan ser du sammenhængen med EU og den muskel, vi sammen i EU-mæssigt vil kunne stå imod nogle af de her store spillere?

Vi har USA på den ene side, som er drevet af markedet, og så har vi Kina på den anden side, som er drevet af staten. Det, som kendetegner EU, er at det er meget drevet af borgere. De modeller, vi arbejder med, det er også der, hvor vi har været foregangsland eller foregangsregion.

EU har været forrest i forhold til privatliv og borgernes rettighed til egne data. Nu er der også lige kommet nogle regelsæt inden for kunstig intelligens og anvendelsen af det. De arbejder helt som modeller, hvor borgere bliver sat i centrum for den teknologiske udvikling, vi er i. I en anden grad, end man gør i USA og Kina.

Hvis vi kan bruge det som løftestang til at udvikle teknologi, hvor brugeren er i centrum, hvor der er respekt for vores data, og hvor der også bliver tænkt etik og de europæiske værdier, så har det formodeligt et lidt mere bæredygtigt potentiale imod verden og en levedygtighed, som de to andre markeder nok har lidt svært med, fordi de kulturelt er meget forskellige steder.

Omvendt kan vi også se under coronakrisen, at Danmark har klaret sig rigtig godt i EU, men EU har klaret sig rigtig dårligt i verden.

Vores grad af digitalisering har været så forskelligt, så forestil dig, at vi var blevet ramt af coronakrisen for 20 år siden, hvor vi ikke havde haft digitalisering. Det havde været frygteligt, men fordi vi har været så digitaliserede i vores samfund, så har vi kunne klare rigtig mange ting.

Men der er lande i Europa, som ikke er digitaliserede i samme grad, som har haft det meget sværere. Jeg håber også, at det får løftet EU, så vi også kan stå stærkt ud mod verden i forhold til digitalisering.

Hvis vi ser lidt på nogle af de megatrends, der er i øjeblikket, så er der jo hele den her grønne bølge. Nu har vi snakket om, hvordan digitalisering eller IT kan være med til at effektivisere, men hvordan hænger det sammen med det her med at tænke den grønne bølge med ind i det? Kan IT være med til det?

Det er jo så vigtig en faktor i det. Det, jeg synes, er, at nu har jeg også været hos Maersk, som har et kæmpe impact i forhold til bæredygtighed og transport.

Mange af verdens problemer, fx det vi oplever i dag med at vi har ressourcespild, det handler jo om, at det forrige århundrede, der designede vi vores værdikæder efter, at vi havde ubegrænsede ressourcer. Det har jo givet et aftryk på den grønne dagsorden, der har været ekstremt negativt.

Nu står vi så i en tid, hvor vi ikke har ubegrænsede ressourcer. Det handler ikke kun om det grønne, det handler også om, at vi er ved at løbe tør for råstoffer og mineraler til at producere det, vi laver i dag.

Så vi er nødt til at redesigne de systemiske strukturer og de værdikæder i en tid, hvor ressourcer ikke er ad libitum, men hvor vi tænker mere bæredygtigt.

I det, der tror jeg også, at vi vil opleve en masse optimering, fordi vi har puttet så mange led ind i vores værdikæder, fordi det var det nemmeste i det forrige århundrede. Men det betyder også, at der er et kæmpe spild. Ser vi på madspild, så spilder vi 30 procent af alle madvarer, og 75 procent af det sker i supply chain fra bondegård til Superbrugsen.

Så hvis vi skal levere mad til 50 procent flere mennesker om 10 år, så er det ikke flere ressourcer, vi har brug for. Vi har brug for ikke at spilde så meget i værdikæden, så får vi et mere optimeret samfund.

Og det er jo til glæde for alle, også klimaet. Så jeg tror i virkeligheden, at den grønne dagsorden går rigtig godt i hånd med effektivisering og øget værdi på bunden for mange virksomheder, hvis man tænker mere cirkulært.

Også selvom vi på den korte bane nu bygger kæmpe datafarme og cloudcentre, også på dansk jord, så tænker du alligevel, at gevinsten opvejer det mere forbrug, vi har på den korte bane i forhold til de ressourcer, vi bruger på at bygge de her cloudcentre, men også strømforbrug og alt muligt andet, hvor de her cloudcentre er kæmpe forbrugere af strøm.

Det er klart, vi skal have bygget en infrastruktur op, som vi kan hvile på i det her århundrede, og det koster på den korte bane, men vi er nødt til også at se på, hvad det betyder på den lange bane.

Og det er jo der, vi skal få en gevinst af, at den strøm, der kommer ind i de her datacentre, kommer fra bæredygtig energi og kommer fra vind og ikke fra fossile brændstoffer, så vi igen tænker, hvad er den langsigtede effekt på vores klima ved at gå ind i den her tidsalder.

Der har også været diskussion omkring batterierne i elbiler og alle de her ting, så vi skal jo til at skabe et helt nyt fundament, vi skal hvile på.

Og nogle steder lærer vi noget, hvor vi tænker, at det skal vi gøre om, for det var ikke effektivt nok. Og andre steder, så kan vi måske finde den bane, der gør, at vi kan køre videre de næste 80-100 år med noget, der ikke skader os alt for meget, samtidig med, at vi også skal tjene penge på det.

Du er jo en stærk rolle-model for kvinder i IT-branchen. Men hvorfor evner vi ikke at tiltrække flere dygtige kvinder i IT-branchen, og hvad skal vi gøre ved det?

Min holdning til det er, at vi skal tale diversitet. Fordi nu har jeg været i IT-branchen siden midt-90’erne, og jeg kan jo selv se, hvordan jeg selv og andre kvinder bliver lidt konforme. Så er jeg en ud af 30 mænd, så bliver der lidt ligesom drengene er gode til at spille bordfodbold og komme med platte vittigheder, eller hvad nu det kan være. Vi skal fokusere mere på forskelligheden på køn.

Og jeg tror, at hvis vi kun fokuserer på køn, så risikerer vi at få en masse kvinder ind, der bare kommer til at minde om mænd. Jeg synes, det er meget mere interessant at være åben over, hvorfor har vi nogen, der kommer med nogle forskellige perspektiver, og forskellige uddannelsesmæssige baggrunde. Måske nogen, der har været uddannet i noget fuldstændig skævt, der ser anderledes på tingene.

Men vi skal være gode til at italesætte værdien i diversitet, også i forhold til, at det vi skal udvikle, skal ramme en bred målgruppe.

Så hvis vi skal være relevante for vores marked, og ikke få en modstand imod digitalisering, fordi det er ting for snævert, så er vi også nødt til at have en repræsentativ målgruppe til dem, der tilbyder den.

Så ja, flere kvinder, men også flere, der kommer med noget anderledes ud over køn, kunne jeg godt ønske mig. Der tror jeg også uddannelsespladserne, de har været i udvikling de sidste mange år, det gjaldt også virksomhedernes rolle.

Hvordan italesætter du de jobs, der har med teknik at gøre? Fokuserer du på hammeren eller huset, der skal bygges?

Og der tror jeg også, at det er lidt teknik-fikset. Vi bliver så glade for teknologi, når vi kommer til at tale om værktøjskassen, hvor der måske er andre typer, der vil være mere interesserede i, hvad er det for en forandring, jeg kan skabe i verden med de her værktøjer?

Hvad er det for en udvikling eller en samfundsdagsorden, jeg kan være med til at påvirke? Hvad er det for en mission, virksomhederne har på? Hvad er det, de ønsker at skabe? Det vil jeg måske hellere høre om, end hvad det er for nogle værktøjer, jeg skal bruge til at bygge det.

Så der er noget i vores måde at tale teknologi på, som vi også skal have modnet. Og det vil jo også gavne regeringen. De taler jo heller ikke teknologi i centrum. De taler om lighed, de taler om værdi den anden ende. Det er den dagsorden, vi skal tale ind i. Nu skal vi kunne oversætte det til, hvad betyder det for borgere, hvad betyder det for vækst, hvad betyder det for samfund.

Og så tror jeg også, vi får nogle flere forskellige kandidater ind, hvis vi formår at tale det sprog.

Det vil sige, så vi som virksomheder skal i virkeligheden være bedre til at bare favne meget mere skæve profiler i det hele taget, i stedet for at tænke på, det er kvinder alene, vi ønsker at tiltrække?

Det er i hvert fald min holdning, for jeg er bange for, at det bliver for snævret.

Jeg tror også, at rigtig mange drenge, unge som gamle, der tænker, at det der er i, det er for nørdet for mig. Jeg er ikke interesseret i værktøj, jeg er interesseret i at skabe en forandring inden for bæredygtighed, eller lave noget spændende inden for logistik.

Så hvis ikke du taler ind i den industri, eller ind i den forandring, så tror jeg, at du skræmmer lige så mange fantastisk dygtige drenge væk, som dygtige piger.

Så kunne jeg godt tænke mig her til sidst og høre dig, om du har nogle gode forslag til alle dem, der lytter med, i forhold til hvordan de skal tage noget mere ejerskab for deres digitale udvikling i de virksomheder, de nu er?

Ja, det jeg har oplevet i de virksomheder, jeg har været i og rådgivet, det er, at mange gange tror man, at teknologi skal munde ud i en teknologisk transformation. Vi skal bare have mere teknologi ind. Men det er altid, at det handler mere om en mennesketransformation.

Jeg oplever en udtalt frygt, når man kommer med et digitalt paradigme og vil lægge det ned over organisationer.

For den leder, der skal tage beslutningerne, hvordan sørger du for, at vedkommende kan se sig selv i den forandring? Hvis ikke du forstår det, at man skal tage nogle modige valg, så er det jo ikke kun forretningsværdien, du har en risiko for at miste eller ikke løfte, men det er også dig selv.

Så jeg tror, vi skal være rigtig gode til at gøre folk til en succes.

Noget af det, jeg har tænkt over undervejs, det var, at jeg kunne godt tænke mig, hvis man sætter en direktion sammen med et lille board af folk, der ved alt om teknologi, så de kan sidde og stille alle de spørgsmål, de ikke tør stille. Men når de så går ind i direktionsrummet, så føler de sig klædt på, og de føler sig trygge ved at træde ind i en ny sfære.

Så jeg tror, både på direktionsplan, og også bestyrelsesplan, og andre, der har et ledende ansvar for at tage de her digitale beslutninger, sæt dem sammen med nogen, der lige er lidt foran, men også kommer fra forskellige vinkler, ikke kun fra konsulentverden, men også start-ups, måske også en VC, altså venture-kapitalist, der sidder og ser på, hvad er det næste derude, en virksomhed, der har gjort det før, hvor man kan få det trygge rum og tale det igennem, hvad er det, vi skal gøre for både at bevare værdien i kerneforretningen, men også værdien i en fremtidig vækst.

Og det kan man gøre på bestyrelsesniveauet også, og længere ned i organisationen. Så tror jeg, vi får set et andet mod for at tage nogle skridt.

Så tilbage til ejerskabet, sørg for, at dem, der skal tage de her beslutninger, er klædt på, og så er trygge og kan se sig selv i den forandring, de skal være med til at skabe.