Sæt et spejl op foran organisationen, før du køber et forretningssystem
Det er jo ikke for sjov, at vi bruger tid og penge på et nyt forretningssystem, vel?
Naturligvis har vi styr på de forretningsmæssige målsætninger med projektet, men vi glemmer at kigge indad og afdække, hvordan vores arbejdsprocesser udføres i praksis, og hvordan vi ønsker de understøttes i fremtiden.
Sæt mål og mennesker før teknik
Jeg oplever ofte, at teknikken kommer for hurtigt på banen, når ledelsen stiller krav. Det starter så godt – men det ender med et teknologiprojekt uden forretningsmæssige mål og hensyn til dem, der skal udføre arbejdsprocesserne i praksis, og som skal ændre adfærd.
Vi kan med fordel kigge på os selv og vores egen digitaliseringsmodenhed, før vi køber forretningssystemer. Og nu skal du høre, hvordan vi skal gøre det.
Mål og mennesker før teknik. Det er min erfaring, at det gør en kæmpe forskel, hvis man som kunde kigger på sig selv, inden man kigger på teknikken. Teknikken kan være nok så fancy, men den er altså kun værdifuld, hvis vi er i stand til at udnytte den.
Hvem er vi?
Hvad gør, at vi har forretningsmæssig kant i forhold til konkurrenterne? Hvem er vi i vores organisation og virksomhedskultur? Hvilke arbejdsprocesser skal understøttes, så vi bevarer vores kant? Der er mange relevante spørgsmål, der skal besvares.
Jeg synes, at vi bør gribe det an i 3 trin:
- Aftal det forretningsmæssige formål. Hvad er vores kant, og hvad ønsker vi, at den skal være i fremtiden?
- Kortlæg de ønskede gevinster – både i hårde tal med procenter – og de bløde som fx bedre trivsel, samarbejde, overblik.
- Planlæg de nødvendige adfærdsændringer. Adfærdsændring er at flytte menneskers vaner, så vi skal acceptere, at det er en tidskrævende proces.
Det lyder måske ganske enkelt og logisk – men det er forbavsende få virksomheder, der konkretiserer disse 3 punkter, inden de igangsætter et projekt om et forretningssystem. Det er min erfaring.
1. Forretningsmæssigt formål
Lad os begynde med, at ledelsen bliver enige om de forretningsmæssige målsætninger, som måske kræver IT-understøttelse for at vi kan nå i mål.
På menneskesprog kan det også udtrykkes som: Hvordan forenkler vi vores arbejdsprocesser ved brug af understøttende teknologi, så vi har kant og servicerer vores kunder endnu bedre end i dag?
Det er i første omgang vigtigt, at vi starter med at kigge indad. Hvad er vores formål med at opstarte et IT-projekt?
Projektmål er ikke forretningsmål
Vi snakker om forretningsmæssige mål – ikke projektmål. Det kan fx være, at vi vil gå ind i et nyt geografisk marked ved at åbne en webshop – og for at kunne nå det mål har vi behov for IT-understøttelse.
Det er et forretningsmæssigt mål. Nu ved vi konkret, hvad formålet med transformationen er.
Hvis målsætningen bare er at indføre nyt lagersystem og webshop inden sommer – så har vi kun et projektmål, og så mangler vi det fyrtårn, som guider alle projektdeltagere i samme retning.
Hvilke arbejdsprocesser bliver berørt? Kræves der ny håndtering af masterdata på tværs med ny webshop?
Hvis vi kun har et projektmål, så mangler vi guidelines, hvormed projektet bliver styret efter antagelser og personlige præferencer.
Vi skal begynde med at afklare, hvordan projektet udspringer i forretningsstrategien og understøtter den. Det er en ledelsesopgave, som leverandøren af forretningssystemet egentlig ikke skal være en del af.
2. Kortlægning af ønskede gevinster
Næste trin er kortlægning af de ønskede gevinster for projektet, og der er det fint at have leverandøren på banen som facilitator.
Vi skal nu specificere, hvilke gevinster vi forventer at få ud af at IT-understøtte processerne. Ikke kun umiddelbare gevinster, men også på langt sigt.
Det kan fx være, at vi har behov for at forbedre kvaliteten af vare-stamdata, som skal bruges på webshoppen, og derfor vil vi indføre fælles styring af stamdata på tværs af lageret, indkøb, salg og marketing.
Så får vi komplette og valide data uden at skulle indtaste de samme data mange steder, og vi har færre fejlkilder. Det er en meget konkret gevinst, vi gerne vil opnå.
Sæt også negative mål
Vi skal også skrive de negative ting ned. Vi forventer måske, at produktiviteten falder 20% blandt lagermedarbejderne det næste halve år pga. transformationen. Det skal vi også dokumentere, for så kan medarbejderne se, at det er acceptabelt og forventeligt, at de har en nedgang i produktivitet.
Hvordan kortlægger vi alle disse ting? Det gør vi i en workshop, som helst skal faciliteres af en ekstern rådgiver, der har erfaring med den proces.
Workshop om projektets gevinster
Alle beslutningstagere og afdelingsrepræsentanter mødes. De, som har en aktie i projektet, skal involveres. Med andre ord: Dem som har “stjerner” nok på skuldrene til at ombestemme alt, hvis de ikke bliver taget med på råd – de skal være til stede. Og helt afgørende er det, at hovedsponsor er tilstede.
Det er vigtigt, at alle kommer til orde, og det skal facilitatoren sørge for. Alle ambitioner, forventninger, bekymringer, afhængigheder og forbehold skal frem i lyset.
Det handler om at få alt op til overfladen, kigge nøgternt på det og træffe beslutninger på et oplyst grundlag – og det er faktisk en virkelig svær øvelse i praksis i en organisation.
Afdelinger, hierarkier og ukendt viden
Når vi tilhører forskellige afdelinger, så har vi naturligt forskellige formål, ønsker og fokusområder. Det kan være svært at blive enige om, hvordan verden ser ud, og hvordan processer skal prioriteres i forhold til hinanden. Det er derfor, at det er en god idé at få en ekstern facilitator på banen.
Der er altid et hierarki i en organisation – formelt eller uformelt, og det kan hæmme dialogen på workshoppen. Den dygtige facilitator er i stand til at styre dialogen. Hvis de stærke dominerer mødet, så mangler vi at få afklaret en masse, som rammer os som overraskelser senere i projektet.
Ud over uoverensstemmelser og magthierarkier – så er der endnu en udfordring, som gør workshop-øvelsen svær. Og her skal facilitatoren virkelig på arbejde med at hive viden ud af os.
Udfordringen er, at vi ikke ved, hvad vi ved
Vi har alle sammen viden og kompetencer, som er så indgroede vaner, at vi ikke længere er bevidste om, at vi har dem.
Der er rigtig mange ting, vi tager for givet i hverdagen. På workshoppen glemmer vi at nævne de ting, som er hverdag for os – for det er jo indlysende. Men kolleger fra andre afdelinger ved det sikkert ikke.
Der er rigtig meget, som ikke bliver nævnt, hvis ikke der er en ekstern facilitator, som spørger ind til alt og hiver informationen ud af alle. Den eksterne facilitator er ”naturligt” uvidende, hvorfor mange nyttige informationer kommer til overfladen.
3. Planlægning af adfærdsændringer
Nu har vi overblik over, hvilke gevinster vi gerne vil opnå med projektet. Nu kommer vi til 3. trin, hvor vi skal se på, hvilken adfærd vi kommer til at ændre for at opnå de ønskede gevinster i praksis.
Lad os lige resumere: Vi skulle åbne et nyt geografisk marked ved at åbne en webshop (det forretningsmæssige mål). Det udmønter sig i flere tiltag, herunder at vi skal indføre styring af vare-stamdata på tværs af afdelinger (adfærdsændring) i et fælles master data-system (IT-projektets gevinst).
Det betyder, at Per på lageret skal skrotte sit regneark med stamdata og begynde at bruge en ny IT-løsning (adfærdsændring). Det er en ændring i processer, som vil have stor indvirkning på Pers hverdag, så vi skal helt sikkert have en tæt dialog med Per (forandringsledelse).
Vi skal helst helt ned på personniveau. Det kan godt være omfattende, men jo flere detaljer vi får afdækket, des bedre er vi forberedt på projektet og på denne måde opnår vi vores gevinstmål.
Teknikken ændrer ingenting – det gør de mennesker som bruger den
Hvor digitale er medarbejderne? Hvem vil være ambassadører og modstandere? Ændrer medarbejdernes roller sig? Opstår der nye kompetencekrav? Hvem er procesansvarlig på hvert område? Hvilke processer kommer fremover til at gå på tværs af afdelinger (det er ofte ekstra udfordrende)?
Vi skal kortlægge mennesker og processer. Vi skal kende os selv grundigt, før vi sætter IT-leverandøren i arbejde. Vi kan ikke møde teknikken uforberedt. Vi skal vide nok til at vi har overblik over, hvilke udfordringer projektet skal tage hånd om.
Kravspecifikationer er spændetrøjer
Men vi skal ikke kravspecificere til leverandøren, for kravspecifikationer er uhensigtsmæssige til at skabe forandringsparate standardløsninger. Leverandørens tilbud bliver som regel fyldt med forbehold og konkretiseringer af krav på en anden måde, end det vi har behov for.
Det er en illusion at tro, at man kan lykkes med at kravspecificere et ERP-system i detaljer. Kravspecifikationer er spændetrøjer, som sikrer at vi får præcis, hvad vi beder om, og vi binder os til en kravspecifikation, som er skrevet på det tidspunkt i projektet, hvor vi ved allermindst.
Skal vi så bruge al den viden om mennesker og processer til noget i projektet?
Ja, det kan godt være, at vi bestiller en standardløsning hos IT-leverandøren, men hvis vi vælger at indordne os under en standardløsning, så skal vi kende vores organisation godt nok til at vide, hvilke adfærdsændringer det medfører at efterleve standardløsningen. Så kan vi forandringslede projektet og styre det sikkert i mål.
Udfordringen er at bygge bro
Den største udfordring i et forretningssystem-projekt er at bygge bro mellem det produkt, leverandøren kommer med, og menneskerne og processerne i kundens organisation.
Den eneste måde at overkomme denne udfordring på – det er at gøre sit forarbejde grundigt, inden man sætter IT-leverandøren i gang med teknikken.
Jeg håber, at du har fået lidt inspiration til at kortlægge din forretningsstrategi, projektgevinster og adfærdsændringer før dit næste IT-projekt.