Nøgletallene der øger performance i salg

Her kan du læse, hvad Benjamin Truelsen fortæller i denne optagelse af webinaret:

– I dag skal vi tale om hvordan vi kan hjælpe vores salgschef med at styre sin salgsafdeling bedre og få sælgerne til at sælge noget mere. Vi skal tale om CRM, og så alligevel ikke, fordi vi har egentlig ikke lyst til at tale for meget om CRM som værktøj.

Til at hjælpe mig igennem har jeg Benjamin med i studiet. Velkommen til.

– Tak skal du have.

– Nu siger jeg, at vi måske ikke vil tale så meget om CRM som værktøj, vi vil gerne op på et taktisk niveau, hvorfor det?

– Det er fordi, at når man snakker om CRM, handler det hurtigt om funktioner og features, og hvordan man anvender dem. Det, der er interessant, er at sige, at nu har vi et CRM-system, som vi ved, at sælgerne bruger det i deres hverdag.

Og al den viden, de samler op inde i CRM-systemet, hvordan kan de proaktivt bruge den til at træffe nogle rationale beslutninger, som optimerer salgsorganisationen.

Så er det egentlig ikke så interessant, hvilket system du har, men hvordan du bruger det til at træffe nogle gode beslutninger.

– Vi skal lige præcis snakke om nogle af de kloge beslutninger der kan tages på det oplyste grundlag, som kommer fra CRM-systemet.

Vi har to kasser med, der hedder resultatnøgletal og salgsperformancenøgletal. Det er to forskellige typer af måder at måle på, som vores salgschef kan bruge.

Kan du prøve at give os en lille intro til, hvad vi mener med de to typer af nøgletal?

– Den ene type kigger bagud i tid. Vi kan konstatere, at vi har solgt for så og så meget. Det er en viden, der i bund og grund er gid at have, hvis man er interesseret i at vide om man er over eller under budget.

Den anden type er salgsperformancenøgletal, som ikke nødvendigvis er nogle, man bruger til at kigge bagud, men nogle, man kan bruge til at træffe nogle fornuftige, kloge beslutninger. Det er det her, vi snakker om at man har noget data til rådighed, og hvordan man på en proaktiv måde kan få indsigt i data og handle ud fra det, så man ikke er reaktiv i sin adfærd, men proaktivt kan bruge den viden, man opsamler i CRM til at forbedre salgsindsatsen og salgsperformance.

Det er forskellen på de to. Så den ene del er bare, hvordan er det gået, og det er ikke sikkert, at man kan træffe nye beslutninger ud fra det. Den anden type salgsperformancetal, det er nogen, man kan bruge til proaktivt at ændre adfærd.

– Det, der er værd at bemærke, er vel også, at det faktisk er resultatnøgletallene, der er mest brugt i salgsafdelingen, og ikke så meget salgsperformancetallene, er det ikke?

– Det er fuldstændig rigtigt. Man ser meget typisk, at man måler pipeline på størrelsen og hvor meget omsætning, sælgeren kan generere. Det er jo et fint tal, men det kan godt være, at vi ikke tjener nogen penge på det. Det kan være, at de sælger de forkerte produkter. Det er et eksempel på noget, der kan være rigtig godt, men man ved det rent faktisk ikke.

Et andet tal, som man tit måler sælgerne på, det er, hvor mange leads du når at ringe til, eller hvor mange møder du holder med kunderne. Det kan være en form for betændelse, fordi det jo kun er et udtryk for, at sælgerne har et højt aktivitetsniveau, og det er jo ikke det samme som, at de bruger tiden på det rigtige. Man skal jo snakke med kunderne, når de er klar, og der er et formål med at snakke med kunderne. Man skal ikke bare holde møderne for mødernes skyld.

Så resultatmålene er faktisk det klart mest almindelige ude i salgsafdelingerne, men det har en uheldig sidevirkning.

Hvorimod, at salgsperformancemåltallene er der, hvor vi rent faktisk kan skrue på tingene og har optimeringsmuligheder.

– Der har vi faktisk en lille explainer-video, som lige giver en ekstra vinkel på det her, så vi er helt sikre på, at I er med på, hvad vi snakker om. Lad os lige se den.

Video:

Hvad er egentlig forskellen på statusnøgletal og performancenøgletal? Lad os sige, at vi har en bil, der kører 100 km i timen. Det er en statusmåling. Det er en måling, der viser, at den kører 100 km i timen, men det siger ikke noget om, om bilen kører hurtigt i forhold til, hvad den kan.

Hvis det er en rusten gammel bil, så kører den rigtig hurtigt, så 100 km i timen er faktisk godt klaret.

Hvis det derimod er en racerbil, så kører den ret langsomt. 100 km i timen er jo ikke meget for en racerbil.

Der er som udgangspunkt ikke noget i vejen med at måle hastighed. Det er godt at vide, hvor hurtigt man kører. Men hvis du gør 100 km i timen til en målsætning, så holder chaufføren op med at træde på speederen, når vi når 100 – også selvom bilen kunne køre meget hurtigere.

Statusmålinger er dårlige målsætninger.

Økonomen Charles Goodhart sagde, at når et målepunkt bliver til en målsætning, så er det ikke længere et godt målepunkt.

Hvis det handler om at få bilen til at køre så hurtigt som muligt, så vil vi måske hellere måle accelerationen. Den afslører nemlig, om det er en racerbil eller en rustbunke, og så kan vi bedre kvalificere, om de 100 km i timen er en tilfredsstillende hastighed.

Det kalder vi et performance-nøgletal. Det er et målepunkt, der viser, hvor godt tingene fungerer og hvor godt vi udnytter potentialet. Performancetallene giver anledning til at stille gode spørgsmål, der gør os klogere.

På den måde kan vi finde ud af, hvor mulighederne for optimering gemmer sig, så vi kan komme til at køre endnu hurtigere. Performance-nøgletal er gode målsætninger. De giver anledning til optimering og fastholder vores fokus på det overordnede formål, som er at køre så hurtigt som muligt.

– Godt, men nu handler det jo egentlig ikke om biler, det handler jo faktisk om omsætning.

– Det er rigtigt. Hvis vi lige tager udgangspunkt i vores bagud skuende tal, så lad os fx sige, at vi har solgt for 10 mio. kr. og vi når budgettet, så kan det godt være, at salgschefen er tilfreds og glad for det, og så gør man ikke mere ved det.

Men det tal, at vi har omsat for 10 mio. kr., det fortæller os jo ikke, om vi i virkeligheden kunne have omsat for det dobbelte.

Det er et resultatmål, og det siger os ikke så meget om performance. Det kan godt være, at vi har gjort det rigtig godt, men det kan også godt være, at vi har gjort det rigtig skidt.

Det eneste vi ved, det er, at vi er på budget eller vi er ikke på budget.

Hvorimod, hvis vi kigger på performance, så er det sådan noget med at kigge på, om vi rent faktisk har været utroligt sløve til at få tilbud ud af døren i tid.

Altså, har vi været for lang tid på at eksekvere i forhold til at skrive nogle hurtige, gode tilbud, som også er relevante for kunderne, så de får dem i tid. Eller har tabt sager, fordi vi simpelthen har brugt for lang tid på at reagere og få nogle gode tilbud ud af døren.

Det ved vi faktisk ikke. Det eneste det tal fortæller os er, at vi har solgt for de 10 mio. kr.

Eksemplet med, hvor hurtigt vi er til at afgive tilbud, der har du mulighed for at optimere, uden at det har en negativ virkning på noget som helst.

Pointen er, at med resultatmålet, som f.eks. kunne være, hvor meget vi har omsat for, om vi er på budget, der er der mulighed for, at det kan have en negativ side, udover at vi faktisk heller ikke ved, om det er godt eller skidt, at vi har nået budgettet.

– Nu vil vi gerne frem til nogle konkrete eksempler på de her mål, så det bliver helt let forståeligt og konkret.

Men før det, så er der jo faktisk lige en anden type målsætning, vi skal tale om, som måske egentlig burde have haft sin helt egen kasse, som ligesom er overbygningen på det hele.

Den kære salgschef her vil gerne kunne lave nogle målsætninger på rejsen, som man kan styre hele rejsen efter. Men vi har også sådan en fætter her, som er det, man kalder for et nordstjernemål.

Hvad går en nordstjernemålsætning ud på?

– En nordstjernemålsætning er noget, der er funderet i hele forretningens overordnet strategi. Altså, hvor er det, vi gerne vil hen. Den fortæller noget om, hvad er det, vi skal måle på, før vi kan sikre os, at vi rent faktisk kan vækste forretningen.

Det er noget, der i bund og grund skal måle, hvad det er, der gør vores kunder glade. Hvordan kan vi måle, at vores kunder er glade? Inden man ved det, er det svært at definere, hvad det er, der skal til for at understøtte den overordnede forretningsstrategi.

Inden man kan arbejde på alle de andre delelementer, som man også kan bruge CRM til, bliver man nødt til at definere, hvad er nordstjernen.

For at give konkrete eksempler, som kan være forskellige fra virksomhed til virksomhed, så måler Netflix, hvor glade deres kunder er ved at sige, hvor lang tid de bruger på en måned på at sidde og se Netflix. Hvis de har glade kunder, så bruger kunderne meget tid. Hvis de ikke er så glade, bruger de mindre tid. Så det er deres mål.

Amazon bruger genkøbsraten til at måle, hvor glade deres kunder er for deres produkter.

Det er to forskellige eksempler på nordstjerne-nøgletal, som funderer det overordnede mål, som hele forretningen skal arbejde hen imod.

Nordstjerne er forudsætningen for det hele. Det er det helt overordnede mål, som alle de andre målsætninger, som vi skal snakke om, skal hæftes op på. Det hele skal pege på nordstjernemålsætningen.

Det er de overordnede mål, som man fælles arbejder hen imod. Hvis man ikke kender målet er, og hvad man skal skyde efter, så ved man heller ikke, hvilke aktiviteter man skal igangsætte.

Så vi skal kende målet, før vi kan skyde efter det. Det er det, der er hele pointen.

– Det kan godt lyde en lille smule fluffy, det der nordstjerne-mål, kan det ikke?

– Det er det også. Jeg kan sagtens forstå, at der kan sidde nogen, der tænker, hvad i alverden er det dog, de snakker om, men som sagt, det er lidt fluffy, og det er forskelligt fra virksomhed til virksomhed.

Det kan godt være en svær øvelse at finde frem til den rette nordstjerne for sin virksomhed, men det er utrolig stærkt, når man først har fundet den ene målsætning, som er ensbetydende med vækst.

– Godt, men nu synes jeg, at det er tid til, at vi skal have nogle konkrete eksempler på banen, og så skal vi høre lidt om, hvorfor de hører til den ene eller den anden type mål. Og hvad er udfordringen med resultatmålene? Hvad er mulighederne med salgsperformance målene? Nu har jeg tre stykker stående her, og budgettet har vi måske allerede berørt.

Hvis vi måler på budgettet, så sælger sælgerne hvad som helst for at få det højeste budget. Så lad os hoppe lige videre til at snakke om pipeline. Hvorfor står pipeline på resultatmål?

– Pipeline er bare en størrelse, som fortæller dig, hvor meget du har i pipeline. Det er jo ikke noget, der giver dig nogen idé om, hvad du kan gøre for at få en bedre pipeline.

En stor pipeline er ikke nødvendigvis en god pipeline.

– Vi ved ikke nødvendigvis, om det er godt?

– Nej, vi ved ikke nødvendigvis, om det er godt.

En pipeline kan jo f.eks. være god, men du ved ikke, om den er god, fordi den er stor, eller fordi den er valid.

Vi ser nogle gange eksempler med sælgere, som tænker, at det er godt at have en stor pipeline, men det er det bare ikke nødvendigvis.

Det kan godt være, at man har sælgere, der bare bliver ved med at skubbe sine sager ud i fremtiden, og aldrig får lukket dem, og så vil de jo blive ved med at vokse. Så det giver os ikke nødvendigvis et tal for, om den er god eller dårlig.

Det eneste, vi ved, er, at vi ved, hvordan den er, men om det er godt eller skidt, det ved vi ikke. Og vi kan ikke agere på det.

– Og så har vi den her, der handler om at måle på aktivitetsniveau. Hvad er udfordringen med det?

– Det er meget typisk, at man måler sælgere i, hvor meget de bestiller. Hvor meget får de for hånden. Det kan man måle ved at se på, hvor mange møder de har med kunderne. Men som jeg også nævnte tidligere, kan det jo også være en information, man i bund og grund ikke rigtig kan bruge til noget, fordi det jo ikke fortæller noget om, om de holder gode møder med kunderne, eller bare mange møder.

Det eneste, du får at vide her, det er, hvor mange møder eller aktiviteter sælgerne i princippet får udført. Det giver dig ikke en idé om, at de faktisk kunne have lavet endnu mere forretning ud fra de møder, de har holdt. Du får bare et tal, som igen er retrospektivt.

Det kan betyde, at de får en uhensigtsmæssig adfærd i forhold til det at holde så mange møder som muligt, fordi det ser godt ud. Og vi skal jo vide med sælgere, at de er konkurrencemennesker, så tit og ofte agerer de på en måde, så det de har udført, ser godt ud i salgschefens øjne.

Indimellem, hvis man måler antallet af møder, så finder man, at sælgerne egentlig bare har rigtig mange møder i bogen, men der kommer ikke så meget salg ud af det.

– Ja, for hvis du måler på det, så er det præcis det, du får.

– Lige præcis. Du får ikke nødvendigvis gladere kunder eller mere omsætning eller en bedre forretning. Du får jo bare flere møder, hvis du måler på antallet af møder. Du kan ikke rigtig navigere i det og træffe nogle proaktive beslutninger for at vækste forretningen baseret på antallet af møder. Det er der ikke rigtig værdi i det.

– Ja, for det handler om, at vi gerne vil have information, som gør os klogere, så vi kan stille de rigtige spørgsmål og træffe de rigtige beslutninger, der optimerer, hvad der foregår i salgsafdelingen. Og det giver de her resultatmåler ikke rigtigt.

– Det er bare historik og ikke meget andet end det.

– Godt. Så skal vi have nogle eksempler på salgsperformancenøgletal.

Vi starter med en, der hedder lead respons tid. Hvad handler det om?

Lead respons tid er, når der kommer et lead ind i butikken. Hvis vi har en rigtig god og dygtig marketingmaskine, så har vi forhåbentlig også nogle leads, der løbende kommer ind i butikken.

Det man kan se historisk, det er, at et lead er rigtig meget værd lige til at starte med. Lige så snart man har modtaget det. Det er der, hvor kunden er varmest og mest ivrig for at reagere, hvis man henvender sig.

Lead respons tid kan være fra 0-5 dage.

Alt afhængig af, hvad det er for en branche, man er i, og hvad det er for nogle produkter, man handler med, så kan lead respons tid være mere eller mindre vigtig.

Det, der er interessant ved lead respons tid, det er, at når man har fundet ud af, hvor hurtigt man skal reagere, for at kunderne stadig er varme, så må man sætte det op som et mål for, hvor lang tid man må være om at reagere.

Når en kunde først har henvendt sig første gang, og reelt set er et varmt lead, så skal det ikke ligge for længe.

Lead respons tid går rigtig godt i hånd med et andet nøgletal, som er ens konverteringsrate. Altså, hvor mange af de leads, man får ind i butikken får man konverteret til en reelt salgsmulighed, hvor man ved, at der er mere kød på.

Grunden til, at de to går så godt sammen, det er, at hvis man har en meget lav konverteringsrate, men man samtidig har en meget hurtig lead respons tid, så kan man ud fra det konkludere, at så er det nok ikke, fordi masse sager går tabt. Det er simpelthen, fordi vi gør vores arbejde godt, men det er måske kvaliteten af leads, der gør, at vi ikke får konverteret den mængde, vi skal.

Hvis man har en meget lav konverteringsrate, men til gengæld har en meget lang lead respons tid, så er årsagen ikke nødvendigvis, at det er nogle dårlige leads, vi får ind, og at marketing skal gøre noget for at få noget mere kvalitet på leads, så er det simpelthen, fordi sælgerne måske har for mange leads, så de ikke kan nå at kontakte dem hurtigt nok.

Det er der, hvor man baseret på kombination af forskellige nøgletal, kan træffe nogle proaktive beslutninger og prøve at finde ud af, hvor det egentlig er, det går galt i fødekæden.

Der kan være forskellige årsager til at det går galt, og det giver en mulighed for enten at reagere på noget sammen med marketing for at få nogle mere valide leads ind i butikken, eller det kan også være, at vi skal have skruet ned for antallet af leads, så sælgerne kan følge med.

– Det er virkelig interessant, fordi nu har vi gang i en type nøgletal, som giver os mulighed for at stille den type spørgsmål og undersøge, som du forklarer. Så vi får indsigt og får mulighed for at skrue på nogle ting og optimere, i stedet for bare at kigge på, hvordan tingene er foregået før i tiden.

BENJ Det er rigtigt, for det her er jo bare historik, det er ikke noget vi kan agere på. Men når vi får performance-nøgletallene, så har vi mulighed for at vækste forretningen baseret på den viden, som de nøgletal giver os, og det er det, der er hele pointen.

– Så nupper vi den næste her, som hedder andel af udsatte sager. Hvad handler det om?

– Det, som jeg også nævnte før med pipeline, er, at nogle sælgere har en meget stor pipeline.

– Er det godt eller skidt?

BENJ Det ved vi ikke, når vi kigger på pipelinen. Andelen af udsatte sager går rigtig godt i hånd med pipelines-størrelsen for at kunne vurdere, om den er god eller dårlig. Det kan vi ikke, når vi kun har pipelines-størrelsen, så ved vi ikke, om vi reelt set gør det godt.

En af årsagerne er, at vi ikke får lukket de sager, som vi faktisk forventer. At sælgerne, selvom de har en stor pipeline, bliver ved med at udskyde.

Den kommer ikke lige i hus, og de er ikke i stand til at få kunden til at tage en beslutning. Man bruger tid på at skrive et pænt tilbud, og man får det sendt ud ad døren, men i virkeligheden reagerer kunderne ikke.

Når man prøver at få kontakt med dem, er det lidt vævende, at man ikke kan få dem til at træffe beslutninger. Så kan det godt være, at man i virkeligheden bruger tid og energi på sager, som man aldrig nogensinde får lukket.

Det er et nøgletal, som giver mulighed for at få gjort vores pipeline mere skarp. Vi kan dykke ned i massen, og så kan sælgerne blive ved med at bruge tid på de sager, der bliver ved med at blive udsat. Så kan man få dem lukket, smidt dem i papirkurven, og så kan de komme videre til nye, så de får brugt deres tid på det, som reelt set kan skabe mere omsætning og mere salg.

Så det giver dig både indsigt i, hvor valid pipeline egentlig er, og også om sælgerne bruger tid på de rette sager eller for mange sager.

– Så kaster jeg lige den her ind. Genkøbsrate.

Så er vi lidt mere over i account management-rollen, frem for det her med hunter-rollen og sælgerne, der opsøger de nye kunder.

– Genkøbsraten er jo interessant. En ting er, hvor stor en omsætning du har, men hvor kommer den omsætning fra? Er det på noget nysalg, eller er det gensalg?

Har du den gensalgsrate, du faktisk er interesseret i, i forhold til, hvor stor din omsætning er?

Tit og ofte har man to roller, man har en farmer-rolle og en hunter-rolle i en virksomhed.

Den del, som er farmer-rollen, altså account management-rollen, gør de det godt i forhold til hunter-rollen?

Så det kan godt være, at du har nået dit budget, men er der noget at hente i forhold til, at vi får nurset vores nuværende kunder godt, eller har vi for meget fokus på nysalg og glemmer lidt at snakke gensalg? Og hvad kan vi gøre for at opnå tilfredse kunder sammen med vores account manager?

Så den er et godt bud på at måle, hvor tilfredse kunderne egentlig er.

Den giver anledning til at få stillet nogle gode spørgsmål i organisationen og få den indsigt, der skal til for at skrue på de rigtige knapper.

– Og det er jo hovedpointen i alle de her salgs-performance-tal, som vi har gennemgået, det er, at det giver mulighed for optimering, og det giver den indsigt, der skal til, hvor resultatnøgletallene er lidt mere bagud skuende.

Hvis man vil være meget klogere på det, så har vi et lille skriv, som man kan få tilsendt, uden at det koster noget som helst. Der kan man læse meget mere om de forskellige typer af nøgletal, og der gennemgår vi en hel masse eksempler.

Til sidst i den snakker vi faktisk også om, hvordan man så skal gribe det an inde i sit CRM-system, hvis man gerne vil måle på noget af alt det her. Fordi vi vil jo gerne have CRM-systemet til at hjælpe os med tallene.

Hvilken rolle skal CRM spille i alt det her?

– Historisk set snakker jeg gerne om, at et findes forskellige generationer af CRM-systemer.

Det, jeg kalder første-generations-CRM-systemer, det var systemer, som blot var registreringssystemer, data-indtastning og noget, som de fleste sælgere syntes var forfærdeligt at skulle have fingrene i. Det var egentlig noget, som mange bare tænkte var noget data-input, kontrol af ledelsen osv.

Den næste generation, og det er, hvor vi er i dag, det er, at nu har vi fået et værktøj, der understøtter sælgeren i sin hverdag, og som gør, at sælgeren får en lettere arbejdsdag og hjælper med at sælge mere.

Det vil sige, at når vi er nået derhen, så får vi også et CRM-system, som sælgerne får lyst til at bruge, vi får mere valideret data, og når vi får mere valideret data og mere opdateret data i CRM-systemet, som sælgeren rent faktisk bruger, så er det lige præcis her, at vi opnår et rigtig godt grundlag for at arbejde med mange af nøgletallene.

Fordi hvis ikke vi har et CRM-system, som sælgerne anvender i deres hverdag, så kan vi heller ikke måle på det, de egentlig foretager sig. Og det er egentlig hele pointen.

Det vil sige, at vi er gået bort fra alt det med, at det bliver anset som skidt og besværligt, men derimod noget, der virkelig øger sælgerens performance og hjælper sælgeren i sin hverdag.

– Godt. Og hvis man vil tage hul på, hvordan man kommer fra det her taktiske niveau med nøgletal, hvilke nogle man skal vælge, og hvordan man så skal omsætte det til et eller andet i sit CRM-system, så kan vi anbefale at læse den her.