Hvorfor går nogle IT-projekter skævt? De løber over tid, bliver for dyre, eller værst af alt: giver ikke de gevinster, som var hensigten.
Lad os sætte fingeren på det ømme punkt. Jeg besøger mange virksomheder, og jeg følger med i mange IT-projekter og digitaliserings-projekter. Og det er faktisk ganske enkelt at opsummere, at det som regel handler om:
- manglende kommunikation,
- manglende forandringsledelse og
- for meget hastværk
Både leverandører og kunder har årtiers øvelse i IT-projekter, og man skulle tro, at det efterhånden var øvet til perfektion – men alligevel sker de samme fodfejl gang på gang.
Forandringsledelse er en hul ambition
Forandringsledelse er som motion. Alle taler om det, men ingen gør det.
I planlægningen af projektet er der naturligvis fokus på projektomkostninger og abonnementsudgifter, og CFO’en udregner CAPEX og OPEX, og projektlederen udarbejder projektplaner og sætter milepæle.
Det er alt sammen godt, men der er mindre fokus på de menneskelige omkostninger.
Det er sjældent, at man kortlægger hvem projektet vil berøre, hvor store forandringer der er tale om, og hvordan medarbejderne som mennesker skal overkomme det.
Adfærdsændringer, informationsbehov, modstand mod forandringer – det er som regel noget, man prøver at håndtere, når man støder på det undervejs.
De fleste projekter er stadig traditionelle IT-projekter med opstart, implementering, datamigrering, undervisning og go-live. Helt traditionelt, som vi har kendt det i årevis. Selv om alle ved, at et IT-projekt kræver forandringsledelse, så er de færreste gode til at gøre noget ved det.
Forandringsledelse er i et ærgerligt selskab i vores hjerner: Vi ved godt, at vi skal spise sundt, motionere mere og forandringslede IT-projekter, men vi orker det ikke, så vi lukker øjnene og håber, at det går.
Forandringsledelse er en af de gode intentioner, som vejen til helvede desværre er brolagt med.
Projektet kommer for hurtigt fra start
Hastværk gør ofte, at man kommer galt fra start. Det oplever jeg tit.
Projektet kan sagtens have været lang tid undervejs. Chefgruppen eller bestyrelsen har gået og varmet op til det i 2, 3, 4 eller 5 år – og pludselig træffer de beslutningen, og så skal det være nu.
Resten af organisationen forstår ikke, hvad der foregår, for de har ikke været med på rejsen i de mange år, hvor cheferne varmede op og blev enige om formål, målsætninger og vendte alle muligheder grundigt.
Pludselig skal det gå stærkt, og systemet skal være i drift om lidt, så man springer direkte ud i en designfase efterfulgt af en implementering under tidspres.
Medarbejderne bliver kastet direkte ud på det dybe vand, og ingen har fortalt dem, at de skulle have badetøj med, og der er ikke nogen plan for dem, som ikke kan svømme.
Det bliver hastværk, når man ikke har medarbejderne med på rejsen. De skal først igennem den klassiske forandringskurve, der byder på både frustrationer og modstand. Så går projektet i stå, og der bliver pludselig kastet en slags forandringsledelse på banen – som regel blot nogle informationsmøder.
Ledelsen kan ikke forstå, hvorfor projektet ikke rykker videre. Medarbejderne kan ikke nå at deltage i projektet samtidig med deres almindelige arbejdsopgaver, og de kan i øvrigt slet ikke forstå, hvorfor det skal gå så stærkt.
Til sidst er der hverken tid eller energi til brugertest, og så går man i drift med en løsning, som måske ikke virker helt, og som helt sikkert ikke giver de gevinster, som ledelsen havde ønsket.
Det er opskriften på, hvordan hastværk i begyndelsen kan ødelægge hele projektet.
Der er altid en grund til (ikke) at kommunikere
Du imødegår hastværk ved at tage medarbejderne med på rejsen. Hvis du overvejer at indføre et nyt system om nogle år, så inddrag de relevante medarbejdere i forberedelsen. Så ved de, hvad der kommer til at foregå – og de ved hvorfor. De kan vænne sig til tanken, forberede en god proces, sørge for at have badetøj med – og lære at svømme på forhånd.
Vi kommer helt naturligt til at tale om kommunikation nu.
Hvorfor er kommunikation så svært? Vi kan sikkert hurtigt blive enige om, at kommunikation i god tid og i stort omfang er nødvendig, og at det naturligvis er noget man skal bruge energi på i et IT-projekt. Men i praksis er der alt for mange dårlige undskyldninger.
Man holder et informationsmøde og bilder sig selv ind, at det er nok.
Man får ikke taget nøglemedarbejdere med på rejsen og gjort dem til ambassadører.
Man får ikke italesat alle de svære ting, hvor forandringerne ændrer medarbejderes job og ansvar.
Man ved godt, at nogle medarbejdere sikkert vil gøre modstand, men man finder alligevel en grund til ikke at få talt med dem.
Det er bemærkelsesværdigt, hvor lidt tid og energi virksomheder bruger på kommunikation i IT-projekter – når de alle sammen udmærket ved, at det er meget vigtigt.
Vær lidt mere ærlig om, hvad du ønsker at opnå – og hav fokus på det. Tænk på dit IT-projekt på samme måde, som du driver virksomhed: Du har en vision og en mission, og det skal også være dit fokus i IT-projektet. Derfor gør alle, hvad der skal til for at lykkes.
Mål aktiviteterne i IT-projektet efter de samme høje standarder som i resten af din forretning.
Det bliver ikke bedre af at gå hurtigt
Jeg ved, at du har en indvending: Er det lidt gammeldags, at man skal snakke om tingene, sikre at alle er med på rejsen, og sørge for at man ikke forhaster sig?
Du tænker sikkert, at i dag skal man være omstillingsparat og forandringsvillig for at klare sig i konkurrencen. Man skal rykke hurtigt for ikke at blive disruptet. Der er ikke tid til forandringsledelse og kommunikation, vel?
Jeg synes, at forandringshastighed er overvurderet.
Der kommer hele tiden nye teknologier og nye muligheder, og du skal ikke hoppe med på alle nye bølger. Du skal ikke handle overilet af frygt for at blive disruptet. Du skal ikke handle blot for at være handlekraftig. Du skal i stedet sørge for at være tro mod din mission og din vision.
Hvis der ikke er en strategisk årsag til at haste et IT-projekt igennem, så hold i stedet fokus på, hvad du ønsker at opnå, og læg en tidsplan der sikrer, at du når dine mål.
Hold fokus.
Det handler om, hvilken virksomhed du gerne vil være – både nu og om 5 år – og det skal dine digitaliseringsprojekter pege hen mod.
Det er kernen i god kommunikation og god forandringsledelse. Fokusér på det. Alt det andet – lad det være støj.
Få tilskud til din rådgivning og skab værdi med din data
Erhvervsstyrelsen har bedt SMV:Digital om at administrere tilskudspuljer for danske virksomheder, og det er værd at undersøge, om de kan finansiere rådgivning omkring brug og integration af data.
Hvad skal du bruge Management Consulting til?
Jeg synes ikke, at Management Consulting kun er for de store virksomheder. Det skal ikke være for teoretisk og for svært at realisere.
Digital rådgivning med forankring i praksis
Jeg vil gerne gøre op med den klassiske management-konsulent branche. God, strategisk rådgivning skal ikke være forbeholdt store virksomheder.
Digital transformation i virkelighedens verden
Vi taler hele tiden om digital transformation – eller en digital modningsproces – men hvad betyder de udtryk egentlig?
Sådan bliver dit næste digitaliserings-projekt en fiasko
Mette Bak deler sine erfaringer om hvorfor flere oplever at deres digitaliseringsprojekter er forhindret i at blive en succes
Vi er ikke uvildige rådgivere (heldigvis)
Vi sætter faktisk en ære i, at vi ikke er uvildige. Det er ellers en dyd, som mange rådgiver-konsulenthuse er glade for at smykke sig med.
Sådan forholder danske virksomheder sig til ny teknologi
Nye teknologiske muligheder som AI, robotter og IoT – skal man skynde sig at hoppe på vognen, være afventende, eller være lidt frygtsom?
For mange strategiske IT-beslutninger er forhastede
Jeg vil påstå, at mange strategiske beslutninger er drevet af frygt og markedskræfter – og den erkendelse har stor indflydelse på dine IT-beslutninger.
De 3 problemer der altid ødelægger IT-projektet
Hvorfor går nogle IT-projekter skævt? De løber over tid, bliver for dyre, eller værst af alt: giver ikke de gevinster, som var hensigten. Det er altid de samme 3 problemer.