Forandringer og organisatorisk parathed

Kræver AI-projekter mere forandringsledelse end andre IT-projekter?

AI-projekter er ikke grundlæggende anderledes, men to ting gør dem mere ekstreme: hastigheden og de mennesker, de rammer. Det er de samme ting, der er på spil i forhold til forandring, men AI presser dem hårdere.

Det første er hastigheden. Det går sindssygt hurtigt, og det, vi ikke kunne i sidste måned, kan vi lige pludselig nu. Det gør det næsten umuligt at lægge planer.

Det andet er, at AI rammer nogle helt andre mennesker end før. AI går ind og rammer vidensmedarbejdere: folk, der har været eksperter på et område i mange år, folk med høje stillinger, jurister, journalister og IT-udviklere. Lige pludselig kan de se, at en stor del af deres arbejdsopgaver kan automatiseres, og det betyder et tab af faglighed og måske et tab af job. Det findes også ved andre forandringstiltag, men det er helt vildt, at det rammer så hurtigt og rammer medarbejdere, der før har følt sig sikre i deres faglige identitet, og nu må se, at det i et vist omfang kan overlades til teknologi.

Hvad er medarbejderne bange for at miste?

Medarbejderne er bange for at miste deres position, deres autoritet og deres faglige identitet. Som mennesker er vi ikke superglade for forandring. Det er federe, når ting er nemme, og vi er dovne væsener. Skal vi lige pludselig tænke over noget, vi ikke behøvede at tænke over før, er det bare irriterende, og det alene kan skabe en vis modstand.

Ved større, organisatoriske projekter, hvor der kan komme nye rollefordelinger og arbejdsopgaver, bliver ens position også truet. Den kan forsvinde helt, eller den kan blive truet på autoriteten. Anders bruger et billede: en bogholder, Birthe, har haft styr på alle de mystiske kringelkroge i bogføringen, og alle har spurgt Birthe, hver gang noget var svært. Så kommer der et nyt system, der rydder op, og pludselig er det den nye elev, Amalie, der er hurtigst til at adoptere systemet. Birthe mister den autoritet, hun havde, og synes måske ikke, systemet er verdens bedste, hvilket man godt kan forstå ud fra en menneskelig synsvinkel. Og med et AI-projekt ganges effekten med 100, fordi det er et superværktøj i hånden på den nye elev, der lige pludselig kan være lige så meget ekspert.

Der er endda en ulighedsdimension. En undersøgelse fra et netværk for kvinder i AI har set på, hvem der er hurtigst til at adoptere de nye teknologier. Jo yngre man er, jo hurtigere er man, og der er en klar forskydning mellem køn, sådan at mænd generelt er hurtigere end kvinder. Det får nogle af de typiske ulighedsmæssige mønstre til at komme endnu stærkere til udtryk: er man ung og mand, har man det nemmere, end hvis man er kvinde og lidt oppe i årene. Man kan se forskel både på køn og alder, når man spørger ud i virksomhederne.

Hvorfor laver man ikke forandringsledelse, når man ved, det er vigtigt?

Der er to hovedforklaringer: en menneskelig og en organisatorisk. Forandringsledelse er en underbelyst og undervurderet disciplin. Nogle er virkelig gode til det, andre gør det lidt, men samlet betyder undervurderingen, at virksomhederne ikke får det ud af deres projekter, som de ellers kunne.

Den menneskelige forklaring. Det, at vi har viden om noget, får os ikke til at handle i overensstemmelse med den. Du ved sikkert, det er en god idé at løbe en tur og spise masser af bælgfrugter, men det er ikke sikkert, du gør det. Viden er ikke nok, og de fleste ved det godt.

Den organisatoriske forklaring. Når kunder kommer til en leverandør, er de interesserede i, om løsningen kan løse opgaven, hvad den koster, og hvor hurtigt de kan få den. Det er en leverancelogik, en projektlogik. Kommer leverandøren med en plan, der lægger lidt tid ind til uddannelse og test, er det første, kunderne siger, at det tager for lang tid, hvad kan vi skære på? Og så skæres der typisk i netop de aktiviteter, og forandringsledelse er slet ikke lagt ind endnu. Når leverancelogikken hersker, skærer man i de ting, der virker gratis at skære på, og det bliver tit de menneskelige ting, der ikke har med teknik at gøre. For systemet får man jo alligevel, og så skal de nok lære det, og bestyrelsen har set, at der er leveret.

Hvad er AFL-modellen?

AFL-modellen er Morten Münsters model, der står for adfærd, friktion og løsning, og som gør forandring konkret. Man kan holde mange dages kurser og læse tykke bøger om forandringsledelse, men skal det gøres helt lavpraktisk, fremhæver Anders netop denne model.

De tre trin er:

• Adfærd. Bliv konkret om, hvilken adfærd du gerne vil have af medarbejderne, og kom fra floskelniveau ned til noget, du kan eksekvere på.
• Find ud af, hvad der forhindrer den adfærd, og list forhindringerne op.
• Løsning. Lav løsninger på præcis de friktionspunkter.

Et eksempel: siger man, at man vil være mere proaktiv i sine projekter, må man spørge, hvad det betyder. Måske at man vil være bedre til at risikostyre. Og hvad betyder det? At man skal have en risikolog. Og hvordan bryder man det ned i handling? At der altid skal være en risikolog på styregruppemøderne, og at man opdaterer loggen på hvert statusmøde. Så er flosklen brudt ned til noget konkret. Derefter finder man ikke ud af, hvordan man laver loggen, men hvad der forhindrer én i det. Måske mangler man en skabelon eller en anledning til at få det gjort. Så laver man løsninger på præcis de friktionspunkter.

Modellen er utrolig simpel, og det er hele dens charme. Den gør, at man bliver konkret. Den løser ikke hele problemet, men forandring handler om en masse små mikroting. Hver gang man gør noget, kommer man lidt tættere på, og på et tidspunkt begynder tingene at rulle af sig selv. Har man haft tilstrækkeligt mange små forandringer, begynder man faktisk at løse den store forandring. Men tager man hul på den store forandring som en stor forandring, er den meget svær at gå til.

Hvem lytter medarbejderne til i en forandring?

Medarbejderne lytter mest til øverste ledelse og deres nærmeste leder, ikke til nyhedsbreve eller websites. Det handler ikke bare om at holde ét stort informationsmøde og så regne med, at nu har alle fået det at vide, og det er fikset. Informationsmøder er fine, men det handler om en masse små forandringer.

De to personer med størst gennemslagskraft er øverste ledelse og den nærmeste leder. Har man en topleder, der siger AI first, det er det vigtigste i virksomheden, så ved medarbejderne, at de skal gå i den retning. Og til spørgsmålet om, hvad det konkret betyder for mig, kigger man på sin nærmeste leder. Man kigger ikke i nyhedsbrevet, chattråden, på Teams eller det flotte website, kommunikationsafdelingen har lavet. Man lytter til sin øverste chef og sin nærmeste leder. Vil man have et budskab igennem i en forandringsproces, er det de to personer, man skal have fat i.

Hvordan kommer du i gang?

Kog forandringsledelsen ned til to ting: AFL-modellen og princippet om at tænke småt. Tænk i mikrohandlinger, små ting, der bringer dig tættere på målet, frem for at tage hul på én stor forandring. Og fjern modstand konkret, ét friktionspunkt ad gangen. Så begynder de mange små forandringer på et tidspunkt at løse den store.

Ofte stillede spørgsmål

Kræver AI-projekter mere forandringsledelse end andre projekter?

AI-projekter er ikke grundlæggende anderledes, men to ting gør dem mere ekstreme: det går sindssygt hurtigt, så planlægning er svær, og det rammer vidensmedarbejdere, der ser deres faglige identitet udfordret.

Hvad står AFL-modellen for?

AFL står for adfærd, friktion og løsning. Man bliver konkret om den ønskede adfærd, finder ud af, hvad der forhindrer den, og laver løsninger på de præcise friktionspunkter.

Hvorfor bliver forandringsledelse ofte skåret væk?

Fordi viden ikke er nok til at ændre adfærd, og fordi en leverancelogik styrer projekterne. Når noget tager for lang tid, skæres der i de menneskelige aktiviteter, der virker gratis at fjerne.

Hvem har størst gennemslagskraft i en forandring?

Øverste ledelse og den nærmeste leder. Medarbejderne lytter til dem frem for nyhedsbreve, chattråde eller websites.

Hvad er det vigtigste princip i forandringsledelse?

Tænk småt. Forandring sker gennem en masse små mikrohandlinger, der bringer dig tættere på målet, ikke gennem én stor forandring.