Skab en innovationskultur med kunden i centrum

Her kan du læse, hvad Mette Bak forklarer i videoen:

Vi skal tale innovation, og det er jo i sagens og natur lidt en underlig fisk i sig selv. Og oprindeligt var det her indlæg omkring, hvordan man driver en innovationskultur med kunden i centrum. Men da jeg dykker ned i det, kan jeg godt se, at vi er hoppet to til ti skridt for langt frem, fordi mange af os, der arbejder i virksomheder og organisationer, og vi er faktisk ikke der endnu. Der hvor vi er og har behov for at fokusere lige pt, det er egentlig, hvordan skaber man innovationskultur i en eksisterende organisation. Og det er det, vi vil dykke ned i i dag.

Jeg vil egentlig ikke tale så meget i dag omkring, hvad innovation er, eller hvordan man får det til at folde ud i ens individuelle medarbejder, men for at summere det helt kort, så synes jeg, at den her er et meget godt eksempel på, hvordan tankegangen for innovation grundlæggende er. Skulle man have lyst til at dykke lidt længere ned i det, både for sin egen skyld og for sine medarbejdere, så vil jeg anbefale denne her korte dokumentar, der ligger på Netflix, der hedder The Creative Brain.

Vi kender godt innovation, og har måske også hørt ordet rigtig meget, og tit har vi jo talt om det i forhold til produktudvikling, og det er helt klart nemmere at skabe en innovationskultur omkring udvikling af et specifikt produkt, end det er at forme hele sin organisation til at omfavne en form for innovationskultur.

Det, der er rigtig vigtigt, dog, før man går i gang med at skabe en kultur, er, at man holder sig for øje, at det her skal altså omhandle hele ens organisation. Det vil sige, at man ikke skal længere bare kigge mod sin R&D-afdeling, som værende der innovation og idéer og kreativitet opstår. Man skal lægge det ud som en del af hele sin organisations udvikling, så det også er HR, leverancen og økonomi, som er en del af den kultur, man gerne vil fostre. Hvis vi skal kigge lidt på, hvad der egentlig måske oprindeligt det der tit sker i forhold til, hvordan innovation opstår, og så forsvinder det lidt igen, så er det jo fordi, at vi tit i starten er drevet af en kæmpe entreprenør.

Vi har alle sammen hånden på kogepladen, vi er få mennesker, som arbejder sammen og prøver at få den her idé til at ske, og det har firmaet til at lykkes, og vi er fanget i sådan en honeymoon spirit, som er vidunderligt. Den garage, hvor vi sidder og får tingene til at stå, den føles som et palads.

Det er rugbrødsmad, vi har råd til, det frokost det smager som gourmet, fordi vi bare er inde i det, vi brænder det. På det her tidspunkt er innovationskultur fuldstændig embeddet i alt, hvad vi tænker og gør, og den måde, vi agerer med hinanden. Der er stor frihed, råderum og fokus på ideen og virksomheden til at få den ud og lykkes.

Stille og roligt, som vi får succes, og vi begynder at vækste, så sker der nogle naturlige ting, som der også på et vist niveau er behov for. Vi begynder at skrive ned i de processer, som vi har set fungere, og vi begynder at danne nogle paradigmer for, hvordan vi gerne vil arbejde, og hvordan vi ser vores organisation udvikle os. Vi ansætter også folk til at hjælpe os til at få det her til at ske. Og helt naturligt sker der nogle ting omkring, at vi får nogle normer og nogle måder at tænke på og være på, som bliver anset i virksomheden som værende de rigtige.

Det, der også helt naturligt sker, og det, som nok er den første skridt på vej ned mod en ikke-entrepreneur-ånd, det er, at vi nok har en tendens til at ansætte ledere i vores forretning, som ligner lidt os selv, som giver os ret i det, vi siger, og som har været rigtig gode til at accelerere inden for de paradimer, processer og normer, som vi stille og roligt har fået skabt. Og jeg forstår det godt. Vi vil også gerne, når vi har haft den her eksplosion, som entreprenørtiden jo er, at vi vil have noget stabilitet, og vi har ikke rigtig lyst til altid at skulle gå og diskutere med vores medarbejdere.

Det er også meget rart, at de har set lyset og følger med den vej, som vi nu engang har sat. Men det betyder også, at vi får skabt en virksomhedskultur, hvor vi implicitivt får sagt, at hvis du følger reglerne, så er du en god virksomhedscitizen.

Og hvis du agerer med konsensusskabende samarbejdsformer, så er du på rette vej, og så får du en promotion. Og lige præcis den form for kultur er fuldstændig innovationsdræbende. For hvis samtidig klaskede et lækkert bureaukratisk måde at agere ovenpå vores lille organisation, så kan jeg garantere dig for, at så røg den sidste ånd af kreativitet lige der.

Ud over det har vi også en tendens til, når vi vokser, at vi også får fokus på KPI, performance-matrixer og effektivitet. Jeg kan love dig for, at jeg har hørt et ord, effektiv, rigtig mange gange i min karriere. Og det er faktisk lidt modsat af en innovationskultur. Ikke at man ikke godt kan være effektiv. Vi har alle sammen hørt om design-thinking og alt det der. Men det er, når vi skal udvikle produkter, ikke når vi skal udvikle kultur.

Den her fixering på eksisterende paradimer og processer og gøre tingene på en bestemt måde, det er meget naturligt, men det er det, vi skal have brudt ned, og det er det, vi skal turde og kigge ind i og få løst op på.

Det, vi også skal holde for øje, det er, også at når vi vokser, at vi måske har lidt en tendens til at sige, at det er vores hovedkontor, vores moderhjerte, der har alle svarene, og det er herud fra, at vores rigtighed skal skabes. Det skal vi også lægge fra os. Vi skal sprede os væk fra en centraliseret kultur, og ligesom have lidt for øje, at der er nogle regionale forskelligheder, der er nogle landeforskelligheder, som der skal tages højde for, og det skal vi give dem lov til. Det værste, vi kan gøre, det er nemlig at gøre rammerne og spillereglerne for stramme og for tætte. Det er det, der dræber vores innovation.

Når vi nu har kigget lidt på, hvad det er, vi ikke skal gøre, og hvad der måske er sket,
hvor vi er der i dag, hvor vi føler, at vi måske ikke har den vildeste innovationskultur i hele verden, lige præcis vores organisation, så er der nogle helt konkrete tiltag, som vi kan tage imod, og jeg har taget ni af dem med i dag.

Det første er, og det er ikke nemt det her, det kan jeg lige så godt advare jer på forhånd, så sit back and hold tight, det er, at vi skal skabe et arbejdsmiljø, hvor innovation kan forstres, det siger sig selv.

Men for at gøre det, så skal vi simpelthen have frigjort vores ledere fra at tro, at det er dem, der sidder med alle svarene. Og samtidig så skal vi have frigjort vores medarbejdere fra den tro, at de kan finde løsningen på alle deres problemer på intranettet. Som almindelige mennesker er vi jo opdraget til at tro eller til at agere på den her måde, lige fra vi er født.

Når vi er børn og vi er små, så er vi opdraget til at kigge på mod os forældre, at de har alle svarene. Når vi så kommer i skolen, så er vi opdraget til, at vi skal kigge på vores lærer, som de har alle svarene. Og når vi så kommer på arbejde, så er det jo helt naturligt at tro, at vi skal kigge mod vores chef, som de har alle svarene. Og det er det, vi skal ud over. Og det, der så også sker, det er så også omvendt, at når vi så har nogen, der bliver promoveret til ledere, så sidder de og tror, at det er det, de er blevet, fordi de på en eller anden måde er bedre til noget end deres medarbejdere.

Så der er noget helt grundlæggende mindset, der vi skal ind og rokere lidt rundt på, og hvor vi også kan kigge lidt indad, for at kunne skabe grundlag for en innovationskultur. Så det var de første ting. Mindset for medarbejdere, mindset for ledere.

Derudover skal vi have inkorporeret ordet innovation i daglig tale, og det kan lyde meget banalt, men kommunikation er nøgleord. Og det er det jo, for en hel organisation, det ved I sikkert alle sammen allerede. Så derfor skal vi bruge ordet innovation helt aktivt. Vi skal have det på dagsorden. Vi skal sige det højt, og det er det, vi vil, og det er det, vi arbejder henimod.

Det skal være en del af vores strategi. Tør bruge det og sige, det er det, vi vil, og det er det, vi går henimod.

Derudover, punkt nummer fire, jamen, som jeg nævnte, så skal innovationskultur skabes gennem en klar mission og vision. Missionen og visionen sætter dine ydre rammer, som vi som medarbejdere skal agere kreativt indenfor. Hvis jeg ved, hvor jeg skal løbe hen, jamen, så er der ikke nogen grund til at micro-manage mig. Det har jeg allerede styr på. Og micro-management er ikke innovationskultur.

Og så skal der gøres plads i budgettet. Jeg er ked af at sige det, men innovationskultur er nok noget af det dyre, vi kan drive. Det er rigtig langt fra at have dit conveyor belt ala Ford kørende. Det er dyrt , fordi at innovationskultur er at prøve ting af. Det er at skabe dem, prøve dem igen, lave dem om, prøve dem igen, lave dem om.

Det skal simpelthen i dit budget helt målrettet, ganske som et punkt, der siger, det er det her, det er det, vi sætter af til innovationskulturen. Så når folk får nogle idéer eller gerne vil udvikle noget, eller den nye HR-strategi skal lægges, så er der allerede afsat tid og penge til det. Vi skal ikke hen og tigge og bede, vi skal ikke hen og finde det, fordi igen den her stalling er heller ikke særligt fremme for innovationskultur. Vi skal kunne være lidt i nuet og gribe det, der sker. Og det kan vi godt, hvis vi forbereder rent økonomisk også.

Og så skal man finde de rigtige ledere. Og det er lidt svært. Som jeg sagde før, så er ledere innovationskulturen, det er nogen, der sætter rammer, det er nogen, der nudger, det er nogen, der stiller spørgsmål, men de giver ikke svaret, fordi de har ikke svaret, og de skal ikke have svaret. Så hvis du har ledere, som eksisterer primært på grund af rå magt og en til, så skal de omskoles, eller de skal fyres. Det duer ikke i din innovationskultur. Dygtige ledere er nogen, de medarbejder ønsker at følge, ikke nogen, de skal følge. Og det er hele essensen i innovation. Man har lyst, og man kan være kreativ.

Og den allersværeste, det er, at man skal give lov til at være uenige. Og det her er måske en lille smule udansk, men det er faktisk der, hvor den største innovation sker. Det er i det der punkt, hvor vi er død uenige, og debatterer, og har to modstridende idéer, vi skal have til at mødes for at skabe noget nyt. Det der clash-punkt, det er innovation.

Og det kan vi kun få, hvis vi må være uenige. Hvis vi kan tåle at holde møder, hvor vi må debattere, og være lidt heated omkring det emne, som vi kan. Fordi passion er heated, og det skal det være. Men det kan være rigtig svært, som ledere ikke har ville træde ind, og prøve at finde den gyldne middelvej. Prøve at skabe lidt konsensus, og kan vi ikke mødes her, og ville det ikke være dejligt?

Og det, vi bare ender ud af med, det er en different shade of grey. Det er ikke noget nyt, det er ikke innoverende, det er bare, at vi har trådt lidt sidelæns i forhold til, der hvor vi var lige før. Og det bliver lidt for leverpostej for at være helt ærlig. Og det er jo ikke det, vi er ude efter.

Vi er ude efter at skabe noget nyt og fremme, og være med på beatet, og skabe en kultur, hvor vi har idéer, der springer og løser, hvor vi kan spare, og turde og udfordre hinanden. Det kan vi ikke, hvis vi har en flok ledere, som ikke tør at lade den debat ske. Selvfølgelig skal vi ikke kaste tomater efter hinanden, eller noget som helst. Men vi må godt være uenige, og den helt fundamentale del skal være på plads i en innovationskultur, og man skal have ledere, der kan rumme den.

Man skal også have medarbejdere, der kan rumme det, fordi det kan være rigtig svært at være i, hvad der essentielt er et konfliktfyldt miljø. Det er innovationskultur. Så det skal man også prøve at bearbejde, og lære folk at forstå, at når du får kritik, når du bliver udfordret, så er det kognitiv kritik.

Det er din idé, der bliver kritiseret, og ikke dig som person. Og at lave det skel mentalt er rigtig svært, fordi selvfølgelig har man en del af sig selv med sig, når man kommer med kreative idéer, og man kommer med sine forslag, og man prøver at byde ind med noget nyt. Men det er rigtig vigtigt, at man får det mindset, at man arbejder på det på en måde, så man kan se den forskel.

Nu taber jeg måske nogen af jer, men en måde at hjælpe sine medarbejdere til at opnå den sindstilstand, det er faktisk at række lidt ud til nogle større og meget meget klogere mennesker end du og jeg. Fordi vi kan lære meget ved at kigge over mod det mere filosofiske, over mod det mere creative thinking, som det hedder. Og nu har jeg taget Buddha Dalai Lama med, med det igen det der med, for at sige, at vi skal udvikle os som mennesker, når vi laver innovationskultur. Og det gør vi altså kun ved at ikke kun kigge der, hvor vi er, og på det, der er lige foran os. Så det er en måde at gøre det med. Og for lige at tage den med hjem, så har jeg taget et lille citat med fra Pixar, som I måske kender. Og der har de en talemåde, der lyder: “Great people can turn a mediocre idea into a great movie, while mediocre people will ruin even a great idea.” Det er en ret kontroversiel udtalelse i vores danske samfund, men man tænker over det at tage den med.

Til sidst, punkt nummer ni. Man skal sørge for, at der er diversitet i sin organisation. Jeg var allerede inde på det før. Ansætter man kun folk, som er ligesom en selv, samme alder, samme uddannelse, samme holdninger, samme meninger, jamen så danner du en organisation af rygklappere. I kommer aldrig videre, fordi I får aldrig det der krydsfelt, hvor I er i konflikt og kan lave noget nyt. Det bliver bare rigtig dejligt. Leverpostej, kartofler med brun sovs, og det smager rigtig skønt, for vi kan alle sammen godt lide det. Men vi vinder altså ikke nogen Michelin-priser på den baggrund.

Vi har nu gennemgået de her ni ting, vi skal være opmærksomme på. Er I stadig med på rejsen og har lyst til at komme lidt videre i processen, så vil jeg nu tale om, hvordan man helt lavpraktisk kan komme i gang med det. Som jeg nævnte tidligere, så skal vi kigge på vores ledere. Har vi de rigtige ledere med det rigtige mindset til at kan drive det her? For det er så kerne i innovationskultur, at vi formår at skabe et rum, et trygt miljø, hvor man må være anderledes og sige ting og være imod de gengse normer. Det skal man kunne rumme som leder og kan kigge ind i og støtte og være opmærksomme på. Det vil sige, at helt konkret skal man fokusere på ledere, som har de rigtige kompetencer. Det er nogen, som folk har lyst til at følge, fordi de repræsenterer noget, de kan se noget inspirerende i.

Ikke fordi de har fået en titel. En leder skal vise medfølelse og være inkluderende. De må simpelthen ikke have deres position i din virksomhed baseret på rå magt. Ud med dem.

Helt grundlæggende så bygger innovationsprocesser på samarbejde og udforskning af idéer. Det er det rum, vi skal have skabt. Det er også rigtig vigtigt at huske på, at alle ikke er innovative altid. Der er måske nogle af vores hjerner, der er mere krøllet end andre, men vi skal også helt lavpraktisk drive virksomheden. Der er også noget, der hedder dagligdrift, og selvfølgelig er der også det i en innovationskultur. Det, der er hele forskellen, er, at når vores medarbejdere er i leverings-mode, i drift-mode, når de så har det her mindset, ved at de har den her struktur bag sig, så har de også, når de kommer hjem med en idé eller en tanke eller noget, der kan udforskes, så er virksomhedsinfrastrukturen på plads til at kunne rumme det. Det er det, der gør forskellen.

Hvis vi skal tage nogle initiativer for at komme i gang, så kan man skabe en markedsplads for idéer. Det kan man gøre med helt praktisk bare et board nede i kantinen. Man kan lave et eller andet på internettet, hvor man kan smide det op. Et eller andet sted, hvor man som medarbejder kan beskrive sit initiativ, sin idé, og så lade andre kommentere på det, og få skabt det op og se, hvem der er med på legen.

Så kan man smutte ind og lave nogle teams og raffinere idéen der, udfordre den, og have en debat om det, og ja huske nu, måske en dag, en konflikt. Og det er ok. Så skal vi have lov til at prøve ting og mennesker af. Det vil sige, at det ikke kun er, at man har en idé til et nyt produkt, det er også, hvis man som organisation gerne vil prøve at teste nogle mennesker af. Altså få noget nyt indflydelse ind i sin organisation. Man skal skabe rum til at få lov til at prøve det.

Prøv at ansætte nogen, som ikke er ligesom dig og mig. Prøv at lave et proces, der måske er lidt anderledes. Prøv at invitere nogen ind fra nogle wacky uddannelser, og få være med til at skabe den fremtidige strategi for virksomheden. Et eller andet, som ikke bare er det gengse, det everyday. Kombiner modsat rettede idéer og meninger. Lad nu være med bare at sidde i jeres egen afdeling, og blive enige om, hvad der er godt for jeres egen afdeling. Hiv de andre med. Hiv kunderne med. Hiv nogle konkurrenter med. Alt, hvad man kan gøre for at udfordre sig selv, er der, hvor vi gerne vil hen. For innovation er udfordring, og derfor er det skidehårdt, fordi man konstant bliver udfordret. Derfor har vi også nogengange behov for, som vi talte om før, lige at få lov til at gå over i en lidt mere driftsmode nogle gange, og bare lige få leveret nogle timer og få det instant win. Når vi så har fået kræfterne, og når vi nu har en ny idé af blomsteret i vores hjerner, jamen, så kan vi komme tilbage til vores innovationsvirksomhed, og få det til at ske, og få en god snak om det.

Det, der er rigtig vigtigt, er der bare, at vi bevæger os væk fra den her konsensusformende kultur, som er meget, meget prevalent i danske organisationer. Faktisk i de fleste organisationer, fordi vi vil jo alle sammen bare være gode venner, og komme godt overens med hinanden.

Den er svær, men det er noget, vi skal arbejde med, og få skabt en god tone, men en god tone, hvor vi godt må udfordre hinanden, og godt må være uenige. Der findes faktisk allerede nogle virksomheder derude, som vi kan lære os inspirere af, og der har jeg tyvstjålet eksemplerne fra nogle af de her bøger, så brug dem endelig. For eksempel hos Thompson & Rønners, som I måske kender, der havde man faktisk bemærket, at man ligesom var kommet ind i det her, hvor man kører lidt mere i drift- og leverancemode. Der kom ikke så mange nye idéer på bordet, og man var måske heller ikke lige så kreativt intern.

Det de gjorde, det var, at de prøvede på at ændre det her ved at afsætte en pulje, som hver medarbejder simpelthen kunne søge om til at prøve et proof of concept. Og et proof of concept kunne være hvad som helst. Det kan være en proces, det kan være et produktide, det kan være en workshop eller en konference. Et eller andet, man gerne vil, hvor man kan søge om penge i denne pulje til at teste sine nye idéer. Udover det lavede de faktisk også innovationsmålinger i deres forretningsmodel. Det gjorde de simpelthen for at sikre, at ledere forholdt sig til det aktivt.
Altså lederne målede på at sikre, at de havde en ide-pipeline, og samtidig at de her idéer også blev kommersielt forankret, når de så var gode.

Så man ligesom fulgte det helt til dørs og fik noget ud af det. De byggede også, og det er faktisk en jeg er rigtig stor fan af, det er et innovations-toolkit. Fordi det er så fint, da vi står her og snakker om innovation og bruger ord, som om vi alle sammen ved, hvad det er. Men som ganske almindelige medarbejdere, måske fuldstændig nye ind på arbejdsmarkedet, jamen hvad betyder det egentlig at være innoverende? Hvad er vores virksomheds forventning til innovation?

Så her har man faktisk mulighed for, og det var det Thomas Røkert gjorde, at lave et kit, hvor man som medarbejder kunne uddanne sig selv til at forstå, jamen hvad forstår Thomas Røkert om innovation? Hvordan kan man få inspiration til andre ting, der er blevet lavet, eller andre events, som nogen har foreslået, som er skabt med det her innovationsmindset i tankerne? Og så også hjælp til, hvordan man tager sin innovative idé og kører det igennem en forretningsproces, så den faktisk også kan få et kommersielt output. For det vil vi jo gerne. Ikke at det hele skal handle om penge, men der må godt være en viss return on investment, også hernede med kroner og at gøre.

Så kan vi nemlig bruge de penge til at holde en dejlig sommerfest for alle medarbejdere. Det er det, der er vigtigt. De skabte også et innovationsnetværk på internettet, og det var bare mere, ikke så meget til det her board for ny idé, men for at dele de gode historier. Så se f.eks. når de havde holdt den her event, hvordan gik det så, hvad fik vi ud af det, hvad skal der ske næste gang? Og ligesom for at connecte og se, hvad har I gjort, og hvordan gjorde det det? Og både i firmaralateret, men også private ting, hvor man måske har været lidt innovativ. Måske fået en tidlig ny tatovering eller et eller andet, som har skabt noget nyt og noget interessant, som man kan lade sig inspirere af. Fordi man bliver nemlig inspireret, når man bevæger sig ud over sit eget skrivebord og sit eget kontor.

Jeg bliver selv meget inspireret af at gå en tur ude i Natur og Kunstmuseum, fordi bøger jeg læser, som ikke har noget med innovationskultur at gøre, men måske bevæger sig lidt over i andre emner. Det sidste de gjorde, var at de holdt også nogle årlige Enterprise Innovation Workshops, og der inviterede de folk med fra alle forskellige afdelinger, og så havde de egentlig et klar mål at sige, at vi skal have ud for de her dage, der skal vi have skabt 10 nye idéer, som bygger videre på nogle af de aktiver, vi har i dag, og de skal alle sammen kunne implementeres på 100 dage. Go Fetch! Det har de haft succes med, og det er de rigtig glade for. Så der er en måde at gøre det på helt lavepraktisk.

Hos Google har man også lidt den samme proces i forhold til, at man kan komme med sine gode idéer og sætte dem ind til en beslutningskomitet. Det de gør ved Google, det er så, at der sidder nogle ledere, som har fokus på det her område eller de her elementer,
og de sidder så og vurderer fra deres forskellige synspunkter af, hvilken en af de her idéer kan vi se, der passer ind i vores langsigtede strategi, vision og mission, og så bruger de også en masse datadrevet information, altså simpelthen at kigge på, hvad ud fra vores data, hvad giver så mening ud fra vores databaserede analyser, hvad kan vi så egentlig se, der giver et resultat. De er meget meget transparente i deres proces, så når man har fået godkendt sin idé, så ved man også hvorfor, og så ved man også, hvad det er for nogle forventninger, hvad det er, de har kigget ind i og sagt, at vi tror på dig, fordi vi kan se, at det passer ind sådan og sådan, og vi kan på vores målinger og på vores dataanalyse se, at vi kan have en forventning om, at det vil agere sådan og sådan, og det er det, vi har brug for i fremtiden. Så det er sådan, de gør der.

Det, der generelt er vigtigt, dog, det er, at når man bevæger sig ind i en innovationskultur, så bevæger man sig væk fra at tro, at man på noget tidspunkt er færdig. Fordi det, der er helt elementært, det er nemlig den her lille proces. Helt simpelt, så det, vi gør, det er, at vi pursue, vi reflect og vi adjust. Og det gør vi om og om og om og om igen. Vi gør det på den bedste måde at have onboarding i vores HR, vi gør det den bedste måde at få vores fakturer effektive til vores kunder, vi gør det på at se på det produkt, vi har launchet på vores hjemmeside, om det nu stadigvæk er relevant for vores måde at sælge det på og for den måde, det agerer i markedet. Så det er igen det her med at ture og være i et modus af flux. Det er hårdt, men det er sjovt.

Det der selvfølgelig også er ved det, det er, at ja, det er sjovt. Og uha, vi skal være kreative. Men selv den mest innovationsfokuserede organisation kan ikke lade sine medarbejdere være små individuelle entreprenører uden at have et samlet fællesskab, hvor vi er bundet op omkring den organisation, vi arbejder i.

Er alle folk små individuelle firmaer i firmaet, så lykkes vi ikke med innovation. Innovation er samarbejde og fælles ånd og community, som de siger her, det er the collective genius, vi er ude efter. Derfor er der brug for noget governance og noget struktur. Og som vi talte om tidligere, så den her governance, den bliver skabt dels gennem en klar vision og mission, og gennem at have en klar strategi. Og det lød måske sådan tidligere, men vi slår ikke innovation ihjel ved at have et intranet. Og vi gør det heller ikke ved at have en proces for, hvor vi skal gemme vores dokumenter eller have en template for, hvordan vi synes, at et referat skal se ud for, at det er pænt at sendes ud til kunderne.

Det er ikke det, der slår innovation ihjel, så knock yourself out, der skal også være en vis professionalism i vores organisationsstruktur. Det er ikke det, det gør. Det, der gør det, det er, at vi kan egentlig tænke lidt på det som en fodboldbane, og prøv at se, om I kan følge med her. Fordi det, der er med det, det er, at vi har brug for nogle udvendige rammer. De rammer må gerne være ret faste. Det, der ødelægger det, det er, hvis vi går amok med micro-management, og hvis vi får lavet alt for mange små individuelle siloer, processer, retningslinjer, ting og måder at gøre det på. Fordi hvis vi skal køre sammenligningen her tilbage til det, jamen hvis min fodbold kun må gå i en bestemt retning, og den ovenikøbet skal spørge om lov, så er der fandme langt til et hat-trick. Så det er det, vi er ude på at undgå.

Vi må gerne have nogle overordnede spilleregler, og vi må gerne have nogle faste rammer indenfor, hvor vi skal spille og være kreative, men vi skal undgå at have alt klar defineret, beskrevet og have en vis måde, hvorpå at man er en god virksomhedscitizen. Det der er med micro-management, er nemlig ikke bare, at det ødelægger innovation, men det sender også et virkeligt tydeligt signal om, at man faktisk ikke har ret meget tillid til sine medarbejdere. Og har du grundlæggende ikke tillid til dine medarbejdere, så skal du ikke bevæge dig ned af innovationskulturvejen. Det er okay, det er dit valg, men bare lad være med det og hold dig til det, du kender.

Men et er at skabe et grundlag for, at man kan være innovativ. Et er at tegne de hvide streger på græsplæningen. Noget andet er at skabe en kultur, hvor medarbejdere rent faktisk har lyst til at være innovative, for det er nemlig meget, meget personligt. Det er også derfor, vi snakker om tidligere, at det her med uenighed kan blive lidt heated, fordi når man giver sig selv til en organisation, så er det jo, at man giver rigtig meget af sin egen IP. Og det gør man kun, hvis man har lyst til at være innovativ og kreativ.

Og hvad kan vi så som organisation og virksomhed gøre for det? Nu har vi ligesom fået skabt vores rammer, vi har det fedeste marketplace, vi har de dygtigste ledere, vi har faktisk sagt til vores medarbejdere at skabe en kultur om. I må bare give den gas. Vi har tid, vi har penge, vi vil det gerne. Vi skal bare være kreative, komme med en god idé og lad os prøve tingene af. Det er super fint, men har vi lyst til det? For at skabe lyst til det, så kan vi ligesom have fokus på at skabe en organisation, hvor man som medarbejder føler, at man er en del af et større fællesskab.

En fællesskabsfølelse er nemlig rigtig stærk i forhold til at ønske at få tingene til at ske. Har man en sense of belonging til det, man arbejder med, og til den organisation, man hører til, så har man også naturligt en bedre og større lyst til at give sig selv og komme med sine idéer og være villig til at sige, at vi skal prøve det her.

Kom, lad os prøve at teste det af. Kom og snak med mig. Lad os se, hvad vi kan få ud af det. Det kan da være rigtig svært som en almindelig IT-virksomhed at skabe den her sense of belonging og en sense af et større formål, at vi er her alle sammen for et greater good. Er man ikke en vilgørende organisation, så kan det faktisk godt kræve lidt ekstra. Det ekstra, det kan man gøre ved at skabe en følelse af ejerskab. Hvis man for medarbejder føler, at man har indflydelse og man har et visst ansvar, og at man “matter” so to speak, så skabe det en større chance for proaktivitet, prokreativitet omkring sin organisation og for at skabe den her følelse af, at jeg og det jeg gør, betyder noget, og de idéer, jeg kommer med, gør faktisk en forskel. Synes man, det er svært at få skabt på den korte bane, så kan den her lyst faktisk godt understøttes af økonomiske incitamenter.

Men pas på. Bonusordninger, som er baseret på individuel performance, fremmer ikke en innovationskultur. Men bonusordninger, baseret på virksomhedens performance, kan faktisk være et rigtig stærkt værktøj til at få folk til at samles om et fælles større formål og til at få tingene til at ske. Så der er nogle ting, man kan overveje, og man har lyst til at gå ned ad den rute.

Lige sådan er det også rigtig vigtigt, at man bevæger sig væk fra det her hovedkvarteret, som kan og vil det hele. Man skal stole på, at man ude i sine regionale kontorer og lokale lande også kan bidrage med noget, som kan være en forandring til hovedkontorer. Så man skal ligesom også åbne op for, at vi sparrer og deler med hinanden. Så har man satellitkontorer rundt omkring. Når man holder møder, holder forsamlinger, skal diskutere strategi, mission, motion, så skal de inkluderes. Allerhelst, hvis man har økonomien til den, ryk jer fysisk rundt og se de forskellige verdner, som folk interagerer i. For det er meget forskelligt, om man sidder i Brasilien eller København.

Hold de forskellige arbejdsområder små. Det er vigtigt, at man har den her konstante følelse af, at det er altså rigtige mennesker, man har med at gøre. Det er ikke en eller anden arbitreret HR-funktion, som kun sidder på hovedkontoret eller en eller anden front desk-supportfunktion, som sidder langt væk. Eller en kunde, som man bare skal have styr på. Arbejd tæt, lær hinanden at kende. Når vi ved, hvem vi er, når vi kan sætte ansigt på, så kommer vi naturligt også tættere på og får den her fællesskabsfølelse. Det er et community, vi gerne vil skabe, for at skabe et rum, hvor vi tør debattere og have konflikter og skabe innovationen.

Så skal vi summe lidt op.

Dygtig ledelse er afgørende. Jeg har sagt det nogle gange, og det er det bare. Det er os som leder, som skal skabe et rum, hvor vores medarbejdere føler os trygge og har lyst til at give os selv, og kan være innovative og kreative. Det svære paradoks, som vi talte om, er at finde det her gyldne område, hvor vi har de udvendige rammer, men uden at vi har slået os selv ihjelt med små specifikke bokser, som vi skal agere indenfor.

Det er at turde og kigge på den ledelse, man har, og sige udfordrer du mig? eller synes, at jeg du er skide dygtig, fordi du er enig med mig? Det skal vi kigge lidt ind i. Det, der nok er det sværeste, er som organisations mindset at skubbe væk fra og kigge på winnings på den korte bane.

Det er ikke innovationskulturer, desværre. Man kan godt få den her heureka-ide, som man kan tage på markedet mandag morgen, og så kører det bare. Selvfølgelig kan man det. Men for at være noget dertil, hvor den her idé kan opstå, så tager det tid at få den her innovationskultur implementeret, hvor man er tryg og har lyst til at komme med sine idéer.

Så vi skal tænke på den lange bane.

Helt oprindeligt var det her indlæg omkring at kigge på, hvordan man driver en innovationskultur med kunden i centrum. Det er umuligt at sætte kunden i centrum i en innovationskultur, hvis den ikke allerede er implementeret i din egen virksomhed. Til gengæld, når du får innovationskulturen impliceret i din egen organisation, så kommer du helt naturligt til at inkludere dine kunder, og de kommer helt naturligt i centrum, fordi du faktisk har ånd og mindset til at være nysgerrig omkring, hvad der sker udover dit eget skrivebord. Og så kommer vi naturligt til at spørge, kære kunde, hvad kan vi gøre for dig?

Og så er der jo det her helt simple filosofi, som jeg tror på. Gladere medarbejdere giver gladere kunder. Og jeg tror absolut på, at innovationskultur er det, der skal til at give gladere medarbejdere.

Så nu har jeg prøvet at give jer lidt inspiration til at komme videre på jeres egen innovationskulturrejse. Og I er selvfølgelig velkommen til at tage kontakt til os, hvis I har brug for yderlig inspiration, gerne vil vide, hvor man skal købe de her bøger eller andet.

Så skab en vision, der har innovation og kunde i centrum, og så, as they say, the rest will follow.