Mange IT-projekter går over tid, over budget og underperformer på de ønskede gevinster. Det skyldes ofte, at vi mennesker er underlagt nogle naturlige, psykologiske biases, som modarbejder os.
Men Toke har nogle gode tricks til at imødegå problemerne – fx at indlægge snubletråde, eller at gennemføre en øvelse, der kaldes Pre-Mortem.
Hør i denne video hvordan den erfarne projektleder Toke Weppler synes, at danske virksomheder skal planlægge IT-projekter for at imødegå den menneskelige psykologi, der kan spænde ben. Eller læs mere om projektledelse af projekter med forretningssystemer.
Læs overlevelsesguiden til den nyudnævnte IT-projektleder. Få den her »
Rådgivning om dit næste projekt
Når du planlægger et IT-projekt, så er det vigtigt, hvilken tilgang din leverandør har, og hvordan du får rådgivning til at skabe et lønsomt projekt.
Projektledelse og konkurrenceevne hænger tæt sammen
Når du lægger en strategi, der skal udvikle din virksomhed, så kræver det effektiv projektledelse. Den konkurrencedygtige virksomhed er god til projektledelse.
Venner og fjender kan afgøre projektets succes
Venner og fjender kan gøre en stor forskel i, om projektet bliver en succes. Hør hvordan du som projektleder gør projektets fjender til venner.
Lær af IT-projekterne der gik galt
Mange IT-projekter fejler, men du kan undgå det ved at studere de projekter, som ikke gik godt. Nu skal vi tale om, hvordan du lærer af fortidens fejl.
Sådan håndterer du de menneskelige biases i IT-projektet
Sådan håndterer du de menneskelige, psykologiske biases, der ødelægger dømmekraften i IT-projektet.
Udskyd projektet, for du overvurderer jeres kapacitet
Du bør overveje at udskyde IT-projekter, når der er risiko for knap kapacitet i organisationen. Du er sikkert for optimistisk. Se videoen med projektlederens råd.
Læs her hvad Toke Weppler fortæller om i videoen:
Det er alment kendt, at de tre mest udbredte problemer for IT-projekter er, at de går over tid, over budget og underperformer på de ønskede gevinster. Det kan vi heldigvis godt gøre noget ved, så lad os prøve at kigge på, hvad vi kan gøre ved det.
Helt grundlæggende er der nogle underliggende årsager til problemerne med, at vi går over tid, over budget og under gevinst.
Det er, at vi har en tendens til at være urealistiske omkring vores projekter. Vi prioriterer ikke det, der skal til for at realisere dem, og vi undervurderer forandringsledelse. Nogle af de ting, du kan gøre ved det, er bl.a. at have en styregruppe, som er uddannet og som er dedikeret til formålet og bakker op om projektet. Det er et rigtig godt sted at starte.
Som mennesker er vi underlagt nogle naturlige biases, som påvirker vores dømmekraft og forudsætninger for at gennemføre projekter på den måde, vi gerne vil.
En af de helt grundlæggende biases er optimisme-bias. Som mennesker har vi simpelthen en tendens til at være urealistiske i forhold til vores tidsplaner og generelt faktorer omkring vores projekter. Vi tror simpelthen, det går bedre, end hvad der er realistisk.
Det kan man lave nogle snubletråde for. Man kan fx før projektet starter definere, om der er nogen ting, som gør, at vi bliver nødt til at stoppe vores projekt. Er der noget, hvor vi nu mens vi er ved vores fulde fem kan sige, at det bør være nok til, at vi stopper processen. Fordi vi har en tendens til, at når vi er i gang med et projekt, så kan vi ikke få os selv til at stoppe det. Der er noget psykologisk, som kaldes sunk cost, som gør, at vi har en tendens til at lade dødssejlerne sejle videre.
Bias, eller det danske ord fejlkilde, er en tendens, vi har til at anskue verden på en måde, som er uhensigtsmæssig. I hvert fald, når vi kigger på det helt rationelt. Det vil sige, at vi som mennesker har nogle helt grundlæggende psykologiske tendenser til at være for optimistiske, eller vi kan være over-selvsikre. Der er en række biases, som påvirker vores dømmekraft, når det kommer til projekter. Det er meget fornuftigt at være bevidst om disse biases, og også gerne tage nogle forbehold for dem.
En af de mest udbredte biases, det er vores optimisme- og planlægningsbias. Altså, at vi simpelthen ikke er realistiske i forhold til de tidsplaner, vi laver.
En rigtig god måde at forebygge det på, det er ved at lave den øvelse, der hedder Pre-Mortem, hvor vi sætter os sammen med alle de relevante mennesker for projektet, og så antager vi, at projektet er færdigt, vi er ude i fremtiden, i den tidshorisont, der er relevant, og alt er gået galt.
Og så stiller vi os selv spørgsmålet, hvad skete der? Og så laver vi en lang liste over ting, vi ikke skal gøre. Generelt er det godt at starte sætningen med, ”sørg for at…” undervurdere tidsplanen, underprioritere forandringsledelse. Der kan være mange ting, men det er en rigtig god psykologisk mekanisme, og det hjælper som regel de fleste projekter.
Et andet godt trick er at antage, at vores ressourcer og vores tid går over budget. Simpelthen at lægge en 10% buffer ind for de planer eller estimater, der er vurderet, fordi der er en god chance for, at det kommer til at ske. Så vi kan lige så godt forholde os til, at det er en mulighed og tage de forbehold, der nu engang måtte være for det. Så sæt 10% af som buffer.
Som regel i projekter har du valgmuligheden mellem at skrue på tre store knapper. Den ene knap er tid, den anden knap er ressourcer, og den sidste knap er indholdet. Hvis du skruer på den ene, så påvirker du de andre. Så hvis du ikke er villig til at afsætte 10% ekstra budget, så må du forholde dig til, at det har nogle konsekvenser, enten i forhold til tid eller i forhold til indholdet af det produkt, du får.