De fleste IT-projekter går over tid, over budget og leverer ikke de gevinster, der stod i business casen. Det er ikke et teknologiproblem. Det er et spørgsmål om, hvor realistiske I er, når I planlægger, og hvor meget I gør ud af menneskene undervejs.
Abakion har været en del af mange projekter hos små og mellemstore virksomheder, og der er et tydeligt mønster i, hvorfor nogle projekter afviger fra forventningerne. Det er heldigvis så tydeligt, at du kan gøre noget ved det, inden det rammer jer.
Et undervurderet fag
Projektledelse er en af de mest undervurderede fagdiscipliner i erhvervslivet. Det er først inden for de seneste 20 år, at vi for alvor er begyndt at professionalisere faget, og der er stadig langt igen. Som IT-virksomhed har vi i Abakion først inden for de seneste ti år mærket, at projektledelse bliver anerkendt som en vigtig del af det, vi leverer.
Det kan man trække på skuldrene af. Men vi tror, at projektledelse bliver et konkurrenceparameter for danske virksomheder i de kommende år.
Virksomheder har brug for at ændre sig hurtigt. Derfor gennemfører de udviklingsprojekter, lige nu mange AI-projekter, og de projekter kræver dygtige projektledere. Hvis du lægger en strategi, der skal udvikle din virksomhed, så er evnen til at gennemføre projekter den flaskehals, du støder ind i først.
Læs overlevelsesguiden til den nyudnævnte IT-projektleder. Få den her »
De tre problemer
De tre mest udbredte problemer for IT-projekter er velkendte. Projekterne går over tid, de går over budget, og de underpræsterer på de gevinster, der var meningen med det hele.
Under de tre problemer ligger tre årsager
- Du er urealistisk om dine projekter.
- Du prioriterer ikke det, der skal til for at realisere dem.
- Og du undervurderer forandringsledelse.
Den sidste er værd at tage alvorligt. Microsofts egen implementeringsvejledning refererer forskning, der viser, at projekter med en planlagt forandringsstrategi har seks gange større sandsynlighed for at nå deres mål end projekter uden.
Lær af fortidens fejl
Hvis du er ny i rollen som projektleder, så behøver du ikke selv at begå fejlene. Du kan studere de projekter, der ikke gik godt.
Du skal ikke lede længe. Aviserne er fulde af IT-projekter, der endte som katastrofer, og resten af feltet består af projekter, hvis udbytte mildest talt ikke var imponerende. Det er ærgerligt at kigge ud over det felt som ny projektleder. Men det er også den bedste kilde til, hvad du skal passe på.
Disciplinen hedder reference class forecasting. Ideen er, at du estimerer dit projekt ud fra, hvad tilsvarende projekter rent faktisk kostede i tid og penge, og ikke ud fra hvad du håber, at netop jeres projekt kan klare. Din egen plan er farvet af optimisme. Regnskaber for tidligere projekter er ikke.
Abakion bruger princippet i vores egne estimater. Vi laver et tre-punkts estimat med et optimistisk, et sandsynligt og et pessimistisk timeforbrug, og så vægter vi det sandsynlige med faktor tre. Spændet mellem sandsynligt og pessimistisk er ikke en gardering. Det er en ærlig måling af, hvor lidt vi ved om opgaven endnu, og hvor usikre vi er på, hvor meget overskud kunden selv har til projektet.
Og estimaterne skal revideres undervejs, efterhånden som opgaverne bliver konkrete.
Hvis I tidligere har gennemført et ERP-projekt, så er jeres egne erfaringer den bedste referenceklasse, I kan få. Derfor beder vi altid om at få dem på bordet i designfasen, både de gode og de dårlige. Det er de dårlige, der rykker mest.
Den korte version af, hvad der typisk går galt, ligner sig selv fra projekt til projekt:
- Kunden deltager ikke nok, og beslutningerne udebliver
- Der bliver testet for lidt, og løsningen går i luften med fejl
- Datakvaliteten er dårligere end forventet, og oprydningen forsinker projektet
- Nye krav presser budget og tidsplan
- Behovet for undervisning og support omkring go-live er større end antaget
Kapaciteten I ikke har
Hvis du er ejerleder eller økonomichef og er ved at planlægge et IT-projekt, så er vores råd måske ikke det, du regner med. Overvej at vente seks til ni måneder.
Vi har mødt over 100 små og mellemstore virksomheder de seneste år, og et gennemgående tema er, at man undervurderer, hvor stort et pres der allerede ligger på organisationen. Der er ikke kapacitet til at gennemføre udviklings- eller IT-projekter på den måde, man gerne vil.
Det lyder logisk, at man ikke skal starte et projekt, man ikke har tid til. Vi ser det ske alligevel. Og du tænker sikkert, at den fælde falder I ikke i. Det gør vi alle sammen.
Er I klar til at gå i gang?
Der er nogle få spørgsmål, der afgør, om I er klar nu eller først om et halvt år.
Er nøglepersonerne frigjort fra deres daglige opgaver, eller skal projektet køre oven i alt det andet? Hvad ligger der ellers i kalenderen det næste år? Er der udpeget en projektejer, som kan træffe beslutninger om prioritering af ressourcer?
Og hvordan ser tidsplanen ud, når den møder virkeligheden? En generisk projektplan siger, hvor mange uger projektet tager. Den tager ikke højde for ferie, helligdage eller om folk overhovedet er til rådighed. Den slags skal lægges ind og valideres, inden designfasen sættes i gang. Ellers planlægger I efter et tal, ingen har lovet jer.
Hjernen arbejder imod dig
Der er en grund til, at vi bliver ved med at være for optimistiske. Vi er underlagt nogle psykologiske biases, som modarbejder os.
Optimismen får dig til at undervurdere, hvor store udfordringerne er. Og du har en illusion om kontrol, hvor du tror, at din veltilrettelagte plan i sig selv fører til succes. Din plan er en tandløs puddel, når den møder brugernes følelser på slagmarken.
Dertil kommer et strukturelt problem. Alle målsætninger i dit projekt er rationelle og målbare. Alt handler om tid og kroner og procenter. Men det er følelser, der styrer adfærd, og følelser står ikke i din projektplan. Ledelsen stiller dig heller aldrig spørgsmål om dem.
Pre-mortem og snubletråde
Du kan ikke tænke dig ud af dine egne biases. Men du kan bygge nogle mekanismer ind i projektet, som fanger dig, når du er på vej galt af sted.
En pre-mortem er den ene. I samler projektgruppen, inden I går i gang, og I forestiller jer, at projektet er endt som en fiasko. Så skriver alle ned, hvorfor det gik galt. Øvelsen giver folk lov til at sige det, de ellers ikke ville sige højt i en opstartsfase, hvor alle er positive.
Snubletråde er den anden. Det er aftaler, I laver på forhånd om, hvornår I stopper op og tager en beslutning. Hvis forbruget passerer et bestemt punkt, eller hvis en milepæl skrider mere end aftalt, så udløser det en drøftelse i styregruppen. Uden snubletråde bliver afvigelserne bygget op lidt efter lidt, uden at nogen tager stilling.
Venner og fjender
Har dit projekt nogen venner og fjender? Det spørgsmål skal du stille dig selv, allerede inden projektet er vedtaget og rullet ud i organisationen. Svaret kan afgøre, om du får succes.
Vennerne er dem, der bakker op. De fortæller de andre, at projektet er fornuftigt. De er dine telefoner og dine vandrør ud i organisationen, og det er gennem dem, du hører, om forandringen bliver taget godt imod, eller om der er nogen, der er utilfredse. Og du kan sende dem i byen med budskaber om projektet.
Så er der dem, der ikke er venligt indstillet. Du kan være fristet til at holde dem ude, fordi de ser ud som et kæmpe problem. Gør det modsatte. Find ud af, hvad deres indvending går ud på, og giv dem indflydelse på det, de er utrygge ved.
Nogle gange skyldes modstanden noget så enkelt som at være forbigået. Hvis en leder gerne ville have haft en rolle i projektet og ikke fik den, så kan en referencegruppe løse det. Gruppen har en rådgivende funktion uden formel beslutningsmagt, og den giver de forbigåede en plads ved bordet. Skuffede ledere med modvilje mod projektet giver dig problemer senere, så håndtér det, inden det bliver til et problem i praksis.
Styregruppen og projektejeren
Et godt sted at starte er en styregruppe, som er uddannet til opgaven og dedikeret til formålet.
Styregruppen er projektets bestyrelse. Den har ikke ansvaret for den daglige projektledelse, men den sikrer retning, beslutningskraft og ledelsesopbakning. Vi arbejder med tre principper for, hvordan den gør det. Den tager ejerskab for, at projektet lykkes. Den fjerner de barrierer, projektgruppen ikke selv kan fjerne. Og den beslutter på stedet, så projektet ikke ender i venteposition, mens beslutninger skal bekræftes et andet sted.
Hvis du er projektleder, så kan du godt blive lidt intimideret af at sidde til bords med alle cheferne. Betragt det omvendt. Styregruppens opgave er at hjælpe dig med at lykkes i rollen. Du er ikke chef for projektdeltagerne, så du låner deres stjerner, for at projektet kan komme i mål.
Styregruppen skal aktiveres, når der er risiko for væsentlig forsinkelse eller budgetoverskridelse, når scopet ændrer sig væsentligt, når noget påvirker de strategiske målsætninger, og når der opstår barrierer, projektgruppen ikke selv kan løse.
Og der skal være én projektejer. Det skal være en person, der er placeret højt nok i hierarkiet til at sikre rammerne for fremdrift, afgøre konflikter og prioritere ressourcer. Ofte ender direktøren med rollen.
Forandringen skal ledes
Procesejerne har ansvaret for forandringen i hver deres afdeling. Du kan som projektleder sørge for, at folk er booket og har afsat tid til forberedelse. Men hvis de møder op med armene over kors, så er det procesejeren, der skal tage dialogen. Du kan hjælpe med at spotte udfordringerne og give gode råd, og du kan ikke trylle dem væk på procesejerens vegne.
Selve arbejdet er der ingen genveje til. Informér tidligt, grundigt og løbende. Opkvalificér folk, så de kan bidrage. Giv dem reel medindflydelse. Begrund alt. Skær aldrig hjørner med mennesker.
Og husk, hvad du ser på, når nogen gør modstand. Det er som regel en stressrespons og ikke modvilje. Et krav om forandring føles som en trussel.
Start her
Hvis du skal gøre tre ting, inden projektet går i gang, så gør de her. Find ud af, hvad tilsvarende projekter kostede andre, og brug det som dit udgangspunkt i stedet for dit håb. Vurdér ærligt, om organisationen har overskuddet nu, og udskyd hvis den ikke har. Og få styregruppen, projektejeren og procesejerne på plads, før der er noget at være uenige om.
Er du nyudnævnt projektleder, så har vi skrevet en overlevelsesguide til rollen. Du kan hente den her.