Procesoptimering i Business Central: Sådan får du medarbejderne med
Procesoptimering er en del af dit ansvar som ERP-manager, uanset om det står i din jobbeskrivelse eller ej.
Du er den person i organisationen, der kender både processerne, systemet og brugerne, og du ved, hvornår nogen bruger en halv time på noget, systemet kunne klare på ti sekunder.
Opgaven har tre dele: du skal spotte mulighederne, du skal definere gevinsten på forhånd, og du skal få medarbejderne med. Den sidste del er den sværeste, fordi den ikke handler om teknologi, men om mennesker.
Du kan ikke løfte opgaven alene, og du har brug for et mandat fra ledelsen til at prioritere indsatsen og gennemføre ændringer.
I denne artikel:
- Hvorfor er det dig, der skal spotte mulighederne?
- Hvad er forskellen på reaktiv og proaktiv optimering?
- Hvordan holder du dig orienteret?
- Hvorfor skal du definere gevinsten på forhånd?
- Hvad skal der ske, før en ændring går i drift?
- Hvorfor møder du modstand?
- Hvordan får du medspillere i stedet for modstandere?
- Betaler forandringsledelse sig?
- Hvad gør du, når ændringen har kørt et stykke tid?
- Hvordan arbejder Abakion med forandring?
Hvorfor er det dig, der skal spotte mulighederne?
Fordi du har det bedste grundlag for det. Du kender processerne, du kender systemet, og du kender brugerne. Ingen andre i organisationen sidder med den kombination.
Hvis du har gjort hjemmearbejdet fra begyndelsen af denne guide, altså kortlagt dine processer, din løsning og dit mandat, så har du fundamentet. Du ved, hvad der kører godt, og hvor der er friktion.
Men du kan ikke løfte opgaven alene. Procesoptimering kræver, at ledelsen prioriterer indsatsen og giver dig mandat til at gennemføre ændringer. Uden den opbakning strander gode forslag, fordi ingen har sagt ja til at bruge tid og penge på dem.
Hvad er forskellen på reaktiv og proaktiv optimering?
Den reaktive tilgang starter hos Microsoft, og den proaktive starter hos dine kolleger. Du skal tage begge til dig.
| Tilgang | Hvad det er | Hvad det kræver |
|---|---|---|
| Reaktiv | Microsoft udgiver en ny funktion, og du spotter en mulighed for at løse et behov | At du følger med i release waves og i Feature Management |
| Proaktiv | Du ved, at en medarbejder bruger uforholdsmæssigt meget tid på noget, og du finder en løsning | At du kender dine medarbejderes hverdag godt nok til at vide, hvor skoen trykker |
Et eksempel på reaktiv optimering: der er kommet en smartere måde at håndtere bankposteringer på, og du ved, at din kollega i finans bruger lang tid på det i dag. Du foreslår at slå funktionen til.
Et eksempel på proaktiv optimering: en medarbejder bruger uforholdsmæssigt meget tid på en manuel opgave, og du undersøger mulighederne. Måske findes der en app på Microsoft Marketplace. Måske kan et Power Automate-flow eller en Power App løse det. Måske kan en AI-agent overtage en del af processen.
Den proaktive tilgang er sværere, men også mere værdifuld, fordi den finder de problemer, ingen har meldt ind.
Hvordan holder du dig orienteret?
Ved at gøre Feature Management til en fast rutine i stedet for noget, du kigger på tilfældigt. Du behøver ikke at læse samtlige release notes fra ende til anden, men du bør systematisk gennemgå de nye funktioner, du selv kan slå til. Der kan ligge muligheder, der passer perfekt til et problem, du ikke vidste, Microsoft havde løst.
Du skal også kende de muligheder for at automatisere og bygge agenter, du får med Power Apps, Power Automate og Copilot Studio.
Og det leder til en vigtig pointe. De nye muligheder er langt lettere at forholde sig til, når du har overblik over din egen løsning og dine brugeres processer. Med den viden som fundament kan du hurtigt vurdere, om en ny funktion er relevant for jer. Uden overblik er release notes bare en lang liste, der er svær at prioritere.
Hvorfor skal du definere gevinsten på forhånd?
Fordi du ellers ikke kan bevise bagefter, at målet blev nået. Det lyder formelt, men det behøver ikke at være tungt. En sætning rækker: “Vi bruger i dag fire timer om ugen på den her opgave, og med den nye opsætning forventer vi at halvere tidsforbruget.”
Uden et mål har du kun en fornemmelse, og fornemmelser overbeviser sjældent en økonomichef om, at dine projekter skaber værdi.
Gevinster behøver ikke at handle om tid. Det kan også være færre fejl, bedre datakvalitet, hurtigere fakturering, kortere leveringstider, højere kundetilfredshed eller bedre dataoverblik til ledelsen. Det afgørende er, at gevinsten er konkret nok til, at du kan vurdere, om du kom i mål.
Det er samtidig et godt værktøj for dig selv. Hvis du vil vise, at din indsats som ERP-manager gør en forskel, så er dokumenterede gevinster det stærkeste argument, du kan have.
Hvad skal der ske, før en ændring går i drift?
Den skal testes og godkendes. Det gælder, uanset om det er en ny app, en ny opsætning eller bare en ændret rækkefølge i en eksisterende proces.
Det tekniske om sandkasser og testprocedurer er dækket i kapitlet om opdatering og test. Her handler det om forandringsprocessen, altså at ændringen giver mening i praksis, at de berørte medarbejdere er med, og at der er en plan for, hvornår og hvordan ændringen træder i kraft.
Du ejer planen, men ikke nødvendigvis udførelsen. Du skal ikke selv udføre al test, men du er den, der sikrer, at der er en plan, at den bliver fulgt, og at ændringen er godkendt, før den rammer produktionsmiljøet. Hvis du lader ændringer gå i drift uden en plan, så ender du med at rydde op bagefter, og det er altid dyrere end at teste på forhånd.
Sørg også for, at ændringen bliver afspejlet i din dokumentation. Det procesoverblik, du byggede i starten, mister sin værdi, hvis du ikke opdaterer det, når noget ændrer sig.
Hvorfor møder du modstand?
Fordi forandring rammer folks rutiner og folks tryghed, og begge dele er dybt personlige. Du kan finde den smarteste løsning i verden, men hvis medarbejderne ikke tager den til sig, så er den ingenting værd. Det er ikke et spørgsmål om, hvorvidt du møder modstand, men om hvornår og fra hvem.
Der er to typiske kilder.
- Den første lyder “sådan har vi altid gjort”. Den kommer oftest fra medarbejdere, der har siddet i samme rolle i mange år og har udviklet rutiner, som fungerer for dem. At bede dem om at ændre rutinerne kan føles som en kritik af deres arbejde. Det er det naturligvis ikke, men sådan kan det opleves.
- Den anden er mere eksistentiel. Medierne bringer hver uge historier om virksomheder, der skærer i medarbejderstaben med henvisning til AI og automatisering. Når du så kommer og siger “procesoptimering”, så er det ikke underligt, at nogen hører “besparelse” og tænker “fyring”.
AI-projekter rammer i øvrigt hårdere end andre IT-projekter, og det skyldes to ting. Hastigheden gør det næsten umuligt at lægge planer, fordi det, I ikke kunne i sidste måned, pludselig er muligt. Og AI rammer andre mennesker end tidligere automatisering. Den går ind og rammer vidensmedarbejdere, altså folk der har været eksperter på et område i mange år.
Hvordan får du medspillere i stedet for modstandere?
Ved at lade de medarbejdere, der udfører processen, tage ejerskab af ændringen. Hvis du pådutter folk en ny proces oppefra, så møder du modstand. Hvis du inviterer dem ind og spørger, om den nye funktion kan gøre deres arbejdsdag lettere, så får du medspillere.
Det kræver, at du præsenterer procesoptimering som et hjælpeværktøj. Formålet er at fjerne den manuelle håndtering og de trivielle opgaver, så medarbejderne kan bruge deres tid på analyse, beslutninger, kundekontakt og alt det andet, en maskine ikke kan gøre lige så godt som et menneske.
Modargumentet er også vigtigt at have med. Hvis virksomheden ikke optimerer sine processer, så er den mindre konkurrencedygtig i morgen, end den er i dag. Det er ikke et valg, man kan udskyde, til de medarbejdere, der er ukomfortable med forandring, har skiftet job eller er gået på pension. Forretningen har brug for det nu.
Betaler forandringsledelse sig?
Ja, og der er tal på det. Microsofts egen implementeringsvejledning henviser til forskning fra Prosci, som viser, at projekter med en planlagt forandringsstrategi har seks gange større sandsynlighed for at nå deres mål end projekter uden. Prosci er Microsofts foretrukne tilgang til forandringsledelse, og metoden bruges både internt og på eksterne projekter.
Tallene stammer fra implementeringsprojekter, men princippet gælder også for løbende procesændringer. Hvis du ikke tænker over, hvordan du kommunikerer og involverer, så risikerer du, at en god ændring aldrig bliver taget i brug.
Microsoft peger på fire ting, der skal være på plads, for at en forandringsstrategi lykkes: vedvarende opbakning fra ledelsen, kobling til projektledelsen, inddragelse af medarbejderne og hyppig, åben kommunikation.
Forandringsledelse er en videnskab i sig selv, fordi den handler om det mest komplicerede i verden, nemlig mennesker, og har det sværeste mål, nemlig forandring. Træd varsomt, og få hjælp fra eksperter til at tilrettelægge forandringen. Det kan godt betale sig.
Hvad gør du, når ændringen har kørt et stykke tid?
Du følger op og måler mod det gevinstmål, du satte på forhånd. Nåede I det?
Hvis resultatet ikke lever op til forventningen, så find ud af hvorfor. Var opsætningen forkert? Blev processen ikke fulgt i praksis? Eller var gevinsten mindre, end I antog?
Den viden gør dig klogere til næste gang, du vil optimere en proces. Og det er i øvrigt den eneste måde, dine gevinstestimater bliver bedre med tiden.
Hvordan arbejder Abakion med forandring?
Som et selvstændigt spor ved siden af systemet. Abakions projektmodel kører tre parallelle spor gennem hele forløbet: gevinster, adfærd og systemer. Pointen med at holde dem adskilt er, at projektet ellers fortaber sig i teknik, og så bliver gevinsterne og adfærdsændringerne noget, man håber på i stedet for noget, man styrer.
De tre spor har hver sit formål. Gevinstsporet handler om at høste forretningsgevinsterne, adfærdssporet om at skabe nye måder at arbejde på, og systemsporet om at understøtte forretningsprocesserne teknisk.
Konkret betyder det, at der i scopingfasen laves et gevinstkort og et forandringsheatmap ved siden af procesoverblikket og applikationsoverblikket, og at der undervejs afholdes forandringsworkshops og planlægges kommunikation, inddragelse og træning. Til sidst følges der op på gevinsterne.
Abakion arbejder efter princippet om, at der skal være en gevinstejer på alle vigtige områder, før et projekt sættes i gang. Det er den samme logik som rådet ovenfor om at definere gevinsten på forhånd, bare sat i system.
Til designfasen kan du vælge mellem to workshoptyper afhængigt af, hvor meget I vil tilpasse. En valideringsworkshop passer, hvis I forventer, at best practice kan understøtte jeres processer, og I er parate til at tilpasse jer systemet. En procesworkshop passer, hvis I er i tvivl, hvis I vil tilpasse systemet til jeres kritiske processer, eller hvis det giver værdi at inddrage brugerne i at designe og dokumentere de nye processer.
Hvis du gerne vil høre mere om den menneskelige side, så har Abakion en podcastepisode om forandringer og organisatorisk parathed med forandringsekspert Anders Lindskov, hvor blandt andet Morten Münsters AFL-model bliver gennemgået som en praktisk måde at få kollegerne med.
Og til selve træningsdelen ligger der over 600 gratis instruktionsvideoer på usedynamics.com, som du kan bruge til at træne nye medarbejdere og til at understøtte en ændret arbejdsgang uden at bygge kursusmateriale fra bunden.
Abakion er eksperter i Microsofts forretningsløsninger til ERP, CRM og BI til danske virksomheder. Vi leverer både enkle løsninger, der er klar til brug hos mindre virksomheder, og skræddersyede løsninger til større virksomheder.
Ring til os på 70 23 23 16
eller skriv til abakion@abakion.com
Vi giver gerne et godt råd, uanset om du vil handle hos os eller en anden Microsoft-partner.