Overlevelses­kursus for den nye projektleder

Kapitel 1: Organisering

Af: Anders Lindskov, Tilde Narp & Martin Ljørring.

Projektledelse handler om at få projekter i mål, når man er projektleder. Når man står med et projekt, skal man først forstå, hvad det egentlig vil sige, og hvad der kendetegner et projekt.

For det første er der noget, der skal leveres – og det er noget nyt. Det er ikke en del af den daglige drift, og som regel er det ikke noget, man har prøvet før.

Derudover er der en forventning om, at projektet afsluttes på et bestemt tidspunkt. Det varer ikke ved, men har en afslutning. Du har derfor en tidsplan, en tidshorisont, som du skal levere indenfor.

Det sidste er organiseringen. Der er en særlig organisation omkring projektet, som er etableret til formålet. Det betyder, at du har nogle ressourcer til rådighed – det kan være medarbejdertimer, personer der bidrager, eller penge til at betale for forskellige ydelser, for eksempel en leverandør.

Så: der er et indhold, en tidsplan og nogle ressourcer. Det er de tre centrale områder, du skal have styr på som projektleder. Og det er netop de tre spidser i det, man kalder projekttrekanten. Det er det overordnede styringsgrundlag i et projekt.

Hvis man kigger nærmere på projekttrekanten, er den så fundamental i projektledelse, fordi der altid skal ske en prioritering mellem de tre elementer. De kan ikke alle veje lige tungt, og de kan ikke være låst fast samtidig.

Hvis man for eksempel har et projekt, hvor tiden er låst, og det ser man ofte i IT-projekter, hvor en virksomhed kun kan gå live med et nyt system på et helt bestemt tidspunkt af året, så kan man ikke samtidig låse både økonomien og ressourcerne.

Det er et grundlæggende princip i projektledelse: Man kan låse én, måske to parametre, men aldrig alle tre. Ellers mister man råderummet som projektleder og som projektejer.

Og så opstår spørgsmålet: Hvem bestemmer prioriteringen? Hvad er vigtigst?

Er det vigtigst, at projektet når i mål på en bestemt dato – uanset prisen? Er det vigtigst at holde budgettet, fordi der ganske enkelt ikke er flere penge? Eller er det vigtigst at sikre leverancen, kvaliteten og funktionaliteten, som projektet skal levere?

Det er ikke projektlederen, der træffer den beslutning. Projektlederens opgave er at stille spørgsmålet og typisk afklare det med sin styregruppe eller projektejer: Hvordan prioriterer vi mellem de tre?

Det er en ramme, der skal være på plads, inden man går i gang med at implementere projektet.

Når rammerne og målene for et projekt er givet, skal der også være nogen, der udfører arbejdet og leverer ind i projektet. Som projektleder har man sin rolle, men der er også en række andre roller, der er afgørende for, at projektet lykkes.

Vi kan kalde dem i den her kontekst for procesejere. Det er et meget godt ord. Der findes mange forskellige termer for dem, der leverer ind i projektet. Et andet ord kunne være subject matter experts. Det er også meget brugt. Det dækker over personer med specialviden om et bestemt område af projektet. De er helt centrale for at få projektet til at lykkes.

Det kan for eksempel være en økonomichef, der både har indgående viden om de økonomiprocesser, projektet påvirker, og samtidig kan træffe beslutninger, hvis der er flere scenarier i spil. Eller en indkøbschef, der har stærke holdninger til processer, der skal understøttes, og kan tage de nødvendige beslutninger.

En særlig faldgrube kan opstå, hvis man som projektleder samtidig selv sidder i en af disse roller. Hvis du for eksempel til daglig er HR-chef eller lagerchef, men samtidig skal lede et projekt, så skal du både kunne levere faglige input og træffe beslutninger på dit eget område – og samtidig navigere i projektlederrollen. Det kan være svært, men i nogle virksomheder er det nødvendigt, afhængigt af organisationens størrelse og hvor klart ansvaret er fordelt.

Procesejere er dog ikke de eneste, der leverer ind i projektet. Dem er vi meget opmærksomme på, fordi vi har behov for noget beslutningskraft, når vi skal finde ud af, hvad der skal ske i projektet.

Alle medarbejdere, der bliver påvirket, kan også bidrage og have deleleverancer. Dem skal man naturligvis også være opmærksom på. Og så afhænger det også af typen af projekt.

I IT-projekter ser vi ofte et særligt behov for personer med en arkitektonisk vinkel. Nogen, som kan sammensætte en leverance, så den både giver teknisk mening og understøtter virksomhedens behov.

Igen, er det ikke projektlederens opgave at definere, men nogen, der har forstand på det. Projektlederen sørger for, at vi kommer igennem og får leveret det, vi skal til tiden og til den rigtige pris.

Kapitel 2: Bemandingsplan

Af: Tilde Narp, Anders Lindskov & Martin Ljørring

Når man går i gang med at implementere et projekt i en organisation, etablerer man det, vi kalder en projektorganisation.

Hvis man ser på det fra toppen, består den først og fremmest af en styregruppe. Det er projektets overordnede ledelse, som man lidt kan sammenligne med en bestyrelse eller en direktion i en virksomhed. Det er her, man fastlægger strategien, laver de store prioriteringer og har den endelige beslutningskraft i projektet. Det er styregruppen.

Så har man den daglige ledelse af projektet. Her finder vi typisk projektlederen, og i IT-projekter også arkitekterne. Arkitekterne er dem, der ved, hvordan løsningen teknisk skal hænge sammen – både hvad angår infrastruktur, dataflow og den samlede systemarkitektur.

Projektleder og arkitekt arbejder ofte meget tæt sammen i IT-projekter og udgør tilsammen den daglige ledelse.

Under dem kommer projektteamet eller flere teams, alt efter projektets størrelse. Det består af de medarbejdere i organisationen, der er håndplukket til at bidrage.

På mindre projekter kan det være ét samlet team, mens man i større projekter ofte opdeler det. For eksempel kan der i ERP-projekter være ét team, der arbejder med finansdelen, et andet med leverancer til lageret, og et tredje med indkøbsdelen.

Så en projektorganisation består typisk af tre elementer: styregruppen, den daglige ledelse og projektteamet.

Som projektleder skal man være tydelig omkring sit eget ansvar og omkring andres ansvar, så man ikke ender med at stå alene med et for stort ansvar for selve løsningen.

Opadtil er det projektlederen, der har ansvaret for de overordnede beslutninger om tid, penge og ressourcer, og i høj grad også for de væsentlige risici, der kan være i et projekt. Nedadtil, hvis man bruger den metafor, udpeger man ejere for de forskellige områder af projektet.

I IT-verdenen taler vi ofte om procesejere, fordi vi har med arbejdsprocesser at gøre. For hvert område i projektet bør der være en person, som beslutter: Hvad skal vi lave her? Hvad er den rigtige løsning på mit område? Hvis lageret indgår i et projekt, vil det typisk være lagerchefen, der er procesejer og dermed bestemmer, hvad der sker på det område. På samme måde vil økonomichefen eller CFO’en være procesejer for økonomiområdet og tage beslutningerne dér.

På den måde kan projektlederen uddelegere beslutninger, så de ligger, hvor kompetencen er. Det betyder også, at man som projektleder ikke ender med at træffe beslutninger på områder, man reelt ikke har viden om. Og det gør, at man som projektleder kan holde til at være i et projekt, fordi beslutningsforaene er tydeligt defineret.

Når det gælder styregruppen, kan den udformes på mange måder. Nogle steder ser man meget politiske styregrupper, hvor der sidder mange mennesker, der alle har en interesse i projektet. Den type styregrupper kan ofte være lidt tungere at arbejde med.

Et godt råd er at holde styregruppen så lille som muligt. Typisk består en effektiv styregruppe af tre roller.

Man har sin projektejer, som har det overordnede ansvar at eje businesscasen. Så har man det, der hedder en seniorleverandør, det vil sige en, der er ansvarlig for det, der skal leveres.

Hvis man snakker projekter, hvor man er ekstern leverandør med, så vil der typisk sidde en fra den eksterne leverandør med i styregruppen. Og så har man det, der man kalder en seniorbruger, også kaldt en gevinstejer, og det er en, som sidder i styregruppen med det formål at sikre, at man faktisk hele tiden har styr på de gevinster, der skal høstes i projektet, sådan at man ikke begynder at bygge et eller andet, som ikke giver nogen gevinster.

De her begreber er det, som hedder Prince2.

Så en projektejer, en seniorleverandør og en seniorbruger eller gevinstejer udgør dermed kernen i en styregruppe. Af politiske årsager kan den nogle gange udvides, men de mest effektive styregrupper er som regel de små, fordi de er mest beslutningsdygtige.

Som projektleder har man en tæt interaktion med procesejerne, og den opstår på flere stadier i projektet. Men i opstarten handler det om at finde ud af, hvem der skal have rollen som procesejer, og hvilket ansvar der følger med.

Det er tit ikke så nemt. Der har man som projektleder en opgave i at prøve at klare og sige, hvad indebærer rollen? Det vil sige, hvem kan påtage sig den? Og hvad ligger der i den? Hvad er rollebeskrivelsen?

Det handler også om at kommunikere dette ud i organisationen, og om at pege på faldgruber, når rollerne skal bemandes.

Det gør vi typisk ved at lave et skema, hvor man skriver op, hvilke roller der skal bemandes. Hvis projektet for eksempel berører finans, indkøb, lager eller måske en webshop, så er der behov for, at der udpeges ansvarlige for hvert af disse områder.

Og det falder som regel naturligt, fordi deres daglige arbejde og faglighed allerede ligger i området. Men det er vigtigt, at man sætter dem ind i, hvad forventer man af dem? At man forventer, at de er aktive, at de er deltagende, og at man forventer, at de træffer beslutninger.

Skemaet bruges typisk i starten af projektet – både til at introducere rollerne og til at begynde processen med at få det udfyldt. Man kan sjældent gøre det fuldt ud på dag ét, men man får det sat i gang og udfyldt forholdsvist hurtigt, så det bliver klart, hvem der har hvilke roller og ansvar.

Når man skal bemande et projekt med de roller, der er relevante for det projekt, så kan der være en hel del faldgruber. Og alt efter om det er en stor eller en lille virksomhed, så er det meget forskellige steder, man typisk kommer til at trække i en lidt skæv retning.

Helt naturligt, jo mindre virksomhed vi arbejder med, jo mere ansvar har hver person tendens til at påtage sig. Det vil sige, at man kan have en virksomhedsejer, som siger, at de sagtens kan være procesejer for samtlige fagområder, fordi det alligevel er dem, der bestemmer det hele.

Og der har man som projektleder et ansvar i at prøve at italesætte, at det at tage beslutning kun er en del af den opgave, du påtager dig.

En stor del består også i at have den nødvendige viden og domæneforståelse. Her har projektlederen en vigtig rolle i at hjælpe med at bemande rigtigt, så rollerne ikke samles på for få personer.

Men for mange roller på én person er absolut en faldgrube, vi ofte ser.

En endnu mere grundlæggende faldgrube er den holdning, at man slet ikke behøver alt det her, fordi virksomheden er lille, eller fordi “alle alligevel er enige”.

Men en stor del af arbejdet med at etablere en styregruppe og udpege procesejere handler netop om, at de får et ansvar, træder ind i rollen og bidrager til at trække projektet i en god retning. Hvis det letter processen, kan man kalde det noget andet, men man skal have et klart, formelt ledelsesrum, som træffer beslutninger, og man skal have tydeliggjort, hvem der kan beslutte indholdet i projektet. Det er helt afgørende.

Så er der noget, som jeg tænker, at man som projektleder i mindre virksomheder nok ofte oplever, at projektlederen ofte samtidig er specialist. Måske var det en kollega, der ledte det forrige projekt, og nu er det dig, fordi man vurderede, at du kunne løfte opgaven. Men du er måske biolog, ingeniør eller noget helt tredje, og altså ikke uddannet projektleder.

Men du er jo biolog, for eksempel, og ikke projektleder, og når vi så skal tale om noget, der hører inden for dit faglige område, så er du jo pludselig også eksperten der. Og så kan det måske fylde mere, eller blive ekstra vigtigt, eller du kan hoppe så dybt ned i dit område, at du glemmer at blive oppe i helikopteren.

Men sørg for at holde fast i, at din opgave er at styre processen og styre det i mål, og ikke at give input.

Så pas på balancen mellem både at skulle give indhold til projektet, men også at skulle styre projektet.

Kapitel 3: Projektets målsætninger

Af: Anders Lindskov

En god målsætning for et projekt er en målsætning, som gør, at du kan sætte projektets målsætning i relation til din virksomheds målsætning, altså der, hvor du skal hen. Så kan du begrunde dit projekts målsætning i, hvor du gerne vil hen med din virksomhed.

For eksempel kan mange målsætninger handle om at effektivisere, så man kan bruge sine ressourcer mere effektivt. Det kan være, at økonomifunktionen skal være mere effektiv, og så er det en målsætning.

Det kan også være, at man gerne vil øge omsætningen, altså salget. En målsætning kan for eksempel være hurtigere at kunne rulle ud i nye lande og have en IT-infrastruktur, der muliggør det. En målsætning kan også være, at man vil risikominimere, f.eks. beskytte sig mod hackerangreb.

Det hører vi meget om, altså man kan være sårbar overfor det, eller man skal opfylde GDPR, men det handler om, at dit projekt ikke er et mål i sig selv. Det er et mål i forhold til, hvor du vil hen med din virksomhed.

En god målsætning kobler meget synligt dit projekt til det sted, hvor du vil hen med din virksomhed og dens strategi. Sådanne målsætninger kan ofte blive lidt floromvundne, og derfor har man brug for at få dem brudt ned og konkretiseret, så de bliver nemmere at kommunikere og mere håndgribelige. Og det, man skal gøre, er at definere nogle gevinster for det kommende projekt.

Sådanne gevinster skal gerne være målbare. De skal i princippet kunne kvantificeres, så det bliver noget, der er mere af noget eller mindre af noget. Det gør det konkret, og det er det, dit projekt skal levere.

Det er ikke et IT-system, det er de gevinster, du får i den anden ende. Og hvis der ikke er en sammenhæng mellem de gevinster, du vil have ud af det, og det projekt, du arbejder med, så skal du måske lave et helt andet projekt. Ideelt set starter man jo med gevinsterne, når man skal have et projekt.

For man vil opnå et eller andet i sin virksomhed, og så laver man reverse engineering og spørger: hvordan får jeg de gevinster, og hvad skal der til? I praksis er der mange projekter, der starter på den anden måde.

Nogle ønsker sig et nyt system, og så finder man på gevinsterne bagefter. Men ideelt set starter du med gevinsterne. En god idé er at finde ud af, hvilke gevinster du vil have i din virksomhed. Hvis de gevinster skal realiseres, hvilke forandringer betyder det så? Hvilke nye måder at arbejde på skal dine medarbejdere anvende? Og hvis medarbejderne skal gøre noget på en ny måde, hvilke leverancer og forudsætninger skal så være til stede?

Skal de have ny IT? Skal de have nye rollebeskrivelser? Skal de have ny uddannelse? Der er nogle leverancer, som er forudsætninger for det, og de leverancer bliver dit projekt. Et gevinstkort er en visualisering, som viser de gevinster, man ønsker sig i sit projekt.

Det viser den adfærd, altså den nye måde at arbejde på, som er en forudsætning for, at gevinsterne indfinder sig. Og det viser, hvilke leverancer, typisk IT-systemer, fordi det er den branche, vi er i, men det kan også være noget andet, som er en forudsætning for, at adfærden bliver mulig. Dette kan man facilitere gennem en workshop, hvor resultatet bliver en masse papkort, der viser sammenhængen mellem gevinster, adfærd og leverancer.

Det kalder vi et gevinstkort. Det, jeg har liggende foran mig nu, er skelettet til et gevinstkort. Det, jeg mangler, er at få defineret nogle konkrete gevinster. For hver af de gevinster skal der defineres en adfærd, som er en forudsætning for, at gevinsten indfinder sig. Og nogle leverancer.

Det kan man bruge en workshop til, det er i hvert fald én måde at gøre det på. Man har en masse kort med, og så faciliterer man deltagerne gennem processen, hvor de beskriver gevinster og sætter dem op på en tavle.

Derefter taler man om, hvilke adfærdsændringer der skal til, hvilke nye måder at arbejde på der skal være, og så kobler man det til nogle leverancer, som er forudsætninger.

Når billedet er fyldt ud, er det mit gevinstkort, og det viser vejen fra en gevinst til den leverance, som er forudsætningen for gevinsten. De leverancer bliver mit konkrete projekt, og adfærden bliver de adfærdsændringer, som også bliver en del af mit projekt.

Så jeg får både det tekniske og konkrete på plads i mit projekt, og jeg har gjort det tydeligt for projektejere, at det også forudsætter nogle adfærdsændringer, så der er en væsentlig forandringsopgave i projektet. Det samlede billede er gevinstkortet.

For at give et konkret eksempel på, hvordan gevinster, adfærd og leverancer kan beskrives, kan man forestille sig en virksomhed, som har et lager, og på det lager vil man gerne indføre scannere. Hovedformålet er at kunne onboarde nye lagermedarbejdere hurtigere.

Når man har en scanner, har man en meget nem måde at registrere varer på.

I mange virksomheder kan behovet for lagermedarbejdere gå op og ned, så man har brug for at skalere op i nogle perioder og ned i andre. Det betyder et stort overhead, hvis man skal bruge meget tid på oplæring.

Hvis man vil reducere tiden til onboarding, forudsætter det, at medarbejderne faktisk bruger scannere, og at man har scannere til rådighed.

Det kan også kræve et ERP-system, som er koblet til scanneren, så dataene lander i økonomi- og ERP-systemet.

På den måde får man skabt en sammenhæng mellem gevinsten: hurtigere onboarding af medarbejdere, adfærden at de benytter scannere, og leverancerne, nemlig et ERP-system og et scannersystem.

Et andet eksempel på en gevinst kunne være færre plukkefejl på lageret, hvis man er en virksomhed med lager. En adfærdsændring, som er en forudsætning, kunne være, at lagermedarbejderne begynder at bruge scannere til at registrere modtagelser og afsendelser fra lageret. Så har man styr på, hvad der går ind og ud. Det forudsætter en scannerløsning, og det forudsætter, at data lander i ERP-systemet.

Så gevinsten kobles tydeligt til, at lagermedarbejderne skal arbejde på en ny måde, og til nogle konkrete leverancer. Dermed er der en sammenhæng mellem den forandring, man ønsker i virksomheden, og de tekniske leverancer, som sandsynligvis skal leveres af en ekstern leverandør.

Når man laver et gevinstkort, sker det nogle gange, at man står med gevinster, som ikke kobler sig til nogen leverancer.

Et eksempel kan være en virksomhed, som gerne vil opnå bedre likviditet ved at fakturere kunderne hurtigere. I den virksomhed fakturerer man først kunderne, når sælgerne har fået godkendelse af leverancen hos kunden, og det er de ikke særligt gode til.

Adfærdsændringen, der skal til, er, at sælgerne bliver bedre og hurtigere til at få godkendelser fra kunderne. Den adfærdsændring har ikke nødvendigvis nogen systemmæssig kobling. De skal bare i gang med at være hurtigere, og det er en stor adfærdsændring.

Men hvis jeg ikke kan koble det til en specifik leverance, er det ikke noget, projektet kan håndtere, i hvert fald ikke set ud fra de tekniske leverancer.

At lave et gevinstkort kan derfor også betyde, at man opdager gevinster, som ikke kobler sig til leverancer, som projektet skal levere. Man kan stadig gøre en indsats her, men som projektleder skal man ikke stå til ansvar for noget, man ikke leverer.

Et gevinstkort kan altså både afsløre gevinster, man ikke havde forventet at få ud af projektet, og at nogle forventede gevinster faktisk ikke realiseres, hvis de kobles til konkrete leverancer.

Det er en sund øvelse, så man undgår urealistiske forventninger til, hvilke gevinster man får ud af sit projekt.

Kapitel 4: Prioritering med dot-voting

Af: Anders Lindskov

Nu skal I forestille jer, at vi har været i gang med vores workshop et stykke tid, og det er lykkedes at få vores deltagere til at definere nogle forskellige gevinster. Typisk er der, når man laver det her, måske 8, 10 eller 15 gevinster, men jeg har bare lagt 3 op.

Jo flere der er, jo mere påfaldende, eller jo vigtigere bliver det at få prioriteret de her gevinster, for de er helt sikkert ikke lige meget værd. En hurtig måde at få lavet en prioritering på, som også er meget sjov, er at bruge det, vi kalder dot voting.

Og det vil jeg lige forklare. Man skal bruge sådan nogle små klistermærker, som man kan købe i enhver kontorforsyning. Det man gør, er, at man typisk uddeler tre stykker til hver deltager i lokalet, og så får de fem minutter til at placere de tre stemmer på en gevinst. Man bestemmer selv, om man sætter alle prikkerne på en gevinst, eller om man fordeler dem.

Det, der sker, er, at efter fem minutter har man for det første sikret sig, at alle deltagere har læst kortene grundigt, inden de har sat deres prikker. Og for det andet har man lynhurtigt dannet et billede af, hvad der er mest interesse for blandt gevinsterne.

Det er en meget hurtig måde at prioritere på, for ellers kunne det have været en lang snak, hvis man skulle gøre det på anden vis. Og det giver også anledning til at snakke om, hvorfor billedet ser ud, som det gør.

Det kan man så bruge, når man skal videre i sin workshop, fordi man selvfølgelig starter med de vigtigste gevinster, når man går til næste skridt i workshoppen. Så dot voting er en meget hurtig, effektiv og også meget sjov måde at lave en prioritering på.

Kapitel 5: Estimering af adfærdsændringerne

Af: Anders Lindskov

Vi har nu fået overblik over vores gevinster. Vi har fået prioriteret dem, så vi ved, at nogle er vigtigere end andre. Så er næste skridt at få koblet dem op på adfærd og leverancer.

Og det gør man, rent workshopmæssigt, på den måde, at man tager en gevinst frem, og så giver man den typisk til et par deltagere i gruppen, og så beder man dem om at udfylde adfærd og leverancer for den pågældende gevinst.

Og det kan man godt sætte i gang parallelt, så man hurtigt får produceret nogle af de her sedler, så når man er færdig med øvelsen, står man med en masse adfærdsændringer koblet op på en masse leverancer.

Og det man så skal gøre som det næste, er at finde ud af, at ligesom vi havde en prioritering af vores gevinster, så vil vi gerne have en form for estimering af de adfærdsændringer, der er. For det, der er interessant, er at finde nogle gevinster, hvor adfærdsændringen ikke er så stor, og hvor leverancerne er overkommelige. Det er der, vi skal lægge vores fokus.

Det kan omvendt også være, at der er nogle gevinster, som er meget små, og som kræver meget store adfærdsændringer, så de ikke er lige så interessante som de andre.

Måden vi estimerer adfærdens størrelse på, er, at vi bruger noget, der hedder t-shirt-estimering, når man skal t-shirt-estimere, skal man bruge nogle kort, som har t-shirt-størrelser på.

Jeg har her nogle spillekort med t-shirt-størrelser fra small, medium, large, x-large og xx-large. Det man gør, er, at man giver alle deltagere på workshoppen et sæt kort som de her. Og så tager man en gevinst frem, og så beder man dem estimere gevinsten. Det gør man ved at bede dem vælge det kort, som de synes passer til gevinstens størrelse.

Det er en relativ estimering, og for at give deltagerne nogle retningslinjer for det, har vi en matrix, vi bruger, som på den ene akse har forandringens praktiske størrelse.

Det kan være, for lagermedarbejderen for eksempel være hvor svært det er at scanne. Altså, er det en svær øvelse at benytte scanneren?

Den anden akse er den mentale indsats.

Det kan godt være, at det for mig er nemt at gøre, men hvis jeg synes, det er en rigtig dårlig idé, og jeg har været vant til at gøre noget andet altid, så er det ikke sikkert, jeg er interesseret i det, og så bliver det en større forandring.

Så man har de her to akser at vurdere ud fra, og så vælger deltagerne kort ud fra det.

Og det, der sker, er, at de vælger kortene uden at kende de andres valg.

Så kan de være en siger, at de tror, det nede på lageret er nemt, fordi de er parate til at gøre det, og ikke kan forestille sig, at de ikke har lyst til at gøre det. Modsat kan det være, at en anden siger, at de kender lagermedarbejderne, så de derfor har valgt en x-large.

Det man så gør, er, at man udvælger den med det laveste estimat og den med det højeste estimat, og de får lov at forklare, hvorfor de har estimeret, som de har gjort, og så beder man folk om at tage en ekstra runde og se, om det ændrer deres estimater.

Så lander man enten på det estimat, som alle er enige om, ellers kan man vælge for eksempel at sige, at den, der er processejer for den her adfærdsændring, får lov til at have den afgørende stemme.

Men på den måde får man estimeret alle ændringerne i en relativ estimering, så man ved, hvor de største forandringsindsatser ligger, og hvor man kan komme nemmere igennem med at høste den gevinst, man gerne vil høste.

Det er det, man kalder t-shirt-estimering.

Kapitel 6: Udnævnelse af gevinstejere

Af: Anders Lindskov

Nu er vi der, hvor vi har fået identificeret nogle gevinster, og vi har også fået sat nogle prioriteter på, så vi ved, hvilke der er de vigtigste. Det næste, vi skal have, det er at udpege det, vi kalder en gevinstejer.

Og gevinstejeren, det er den, som høster gevinsten, altså får gavn af den, men det er også den, der er ansvarlig for, at den rent faktisk bliver høstet.

Det er sådan at når man har et projekt, så sætter man en projektorganisation i verden, har en projektleder, der står og styrer alt det, men gevinster i et projekt, de materialiserer sig først, når projektet er færdigt, typisk i hvert fald, når du har sat dit IT-system i verden.

Det vil sige, at på det tidspunkt, så har man som regel opløst sin projektorganisation, og projektlederne har fået andre og nye spændende projekter, men hvem holder så øje med gevinsterne, at de rent faktisk bliver truffet, fordi vi har jo nogle leverancer, og de skal jo gerne, hvis de skal give mening, munde ud i nogle gevinster.

Og for at sikre det, så udpeger vi nogen, der er ansvarlige for det, og for at følge op.

For hver gevinst udpeger vi en gevinstejer, så der kan være mange gevinstejer. Nogen kan være den samme på flere gevinster, men det er bare vigtigt at blive placeret ansvaret, sådan at vi også ved, hvor ligger opfølgningen.

Der skal være én gevinstejer per gevinst. Der kan godt være den samme gevinstejer, der kan godt gå igen på flere gevinster, men det er vigtigt, at der er en, der er ansvarlig for hver gevinst.

Så nu skal vi finde en gevinstejer.

Den første gevinst her, som vi kunne kalde hurtigere registrering af ind- og udgående lager. Og i og med, at det er på lageret, så er det lagerchefen, og han hedder Niels. Så jeg skriver her på kortet, at Niels er nu udpeget som gevinstejer, og det betyder, at nu er det hans ansvar at følge op på den gevinst og sørge for, at det projekt, vi laver, som kommer til at indeholde en masse leverancer, at man faktisk høster den her gevinst, så vi ikke glemmer det, når projektet er færdigt.

Kapitel 7: Det første styregruppemøde

Af: Tilde Narp

Det er vigtigt at have en styregruppe, uanset størrelsen på projektet og uanset størrelsen på din virksomhed. Det er det, fordi styregruppen er der, hvor projektet er ledelsesmæssigt forankret i organisationen.

Det er styregruppen, der ejer de gevinster, der skal realiseres. Det er styregruppen, der skal stå på mål for, at projektet rent faktisk realiserer det, man har lovet virksomheden. Det er styregruppen, der ejer budgettet. Det er styregruppen, der har ansvaret for at tilvejebringe de ressourcer, der skal allokeres, for at man kan gennemføre projektet. Og det er styregruppen, der skal styre og hjælpe med at styre projektets risici.

I styregruppen sidder først og fremmest projektejeren, og projektejeren er typisk en CEO. Det kan også være en CFO, hvis det nu er et finansielt projekt. Den ledelsesfigur i virksomheden, som ejer projektet og som typisk skal høste projektets gevinster som en del af sin forretning.

Så sidder der også typisk måske en, to, tre andre procesejere alt efter størrelsen på projektet. Det kan være en indkøbschef, det kan være en produktionschef. Igen, dem som ledelsesmæssigt har ansvaret for og interessen i, at det her projekt lykkes og bliver drevet igennem.

Og så sidder der typisk også en ledelsesrepræsentant fra IT-leverandøren, hvis det er et IT-projekt, vi er i gang med at implementere.

Når du skal etablere din styregruppe, så skal du indkalde til et første styregruppemøde.

En styregruppe er et arbejdende organ i projektet. De skal træffe beslutninger sammen. Det er overordnet beslutninger, det er ledelsesmæssige beslutninger, men det er faktisk et team, der skal arbejde sammen omkring at lede projektet og styre økonomien, styre projektets risici.

De skal lære hinanden at kende, og de skal også kende rammerne for projektet. Så agendaen for et første styregruppemøde er typisk lidt mere udvidet end den standardagenda, der kører på de efterfølgende styregruppemøder.

Så her på skærmen har jeg et eksempel på en agenda til sådan et første styregruppemøde, hvor der, som I kan se, så er der indledningsvis en samtale om, hvad er det for et stykke arbejde, styregruppen skal udføre.

Man skal præsentere hinanden, man skal præsentere projektets øvrige organisering, altså hvem er projektledelsen, hvem sidder i projektteamet, hvem er det, der arbejder i projektet.

Man skal tale om, hvad er styregruppens arbejde, hvad er styregruppens rolle og ansvar, og man skal tale om, hvad er det for en projektmodel, det her projekt kører efter.

Alt efter størrelsen og kompleksiteten på projektet, så skærer man projektmodellen til, så den passer. Så det er sådan en generalintroduktion, og det tager man kun på det første styregruppemøde.

Det andet hovedpunkt på dagsordenen, det er forventningsafstemning, det vi kalder for styringsparametre. Det handler rigtig meget om projekttrekanten, som vi har kigget på tidligere, og det handler om at sige, hvordan prioriterer vi i det her projekt imellem projektets indhold, altså scopet, økonomien og tiden.

Det er også rigtig væsentligt lige at få rundet det på det første styregruppemøde, så alle er med på, at i det her projekt har vi et fuldstændig låst budget, eller vi har en fuldstændig låst tidsramme, vi skal nå i mål inden 1. januar. Så kan styregruppen kigge hinanden i øjnene, og bekræfte, at det er det, vi styrer efter.

Det betyder også, at hvis nu vi for eksempel er enige om, at tiden er låst på det her projekt, så bliver det styregruppens opgave at finde ekstra midler eller flere hænder, der kan hjælpe med projektet, hvis det begynder at blive stramt.

Det er den slags forventningsafstemninger, som det er væsentligt at få taget up front på det første styregruppemøde.

Og så er der det sidste punkt, som er mere standard dagsorden for et generalstyregruppemøde.

Tingene på tegningen under styring af projektet, det er det, vi altid taler om på styregruppemøder. Vi taler om, hvordan ser projektets risici ud. Vi taler om, hvor er vi på tidsplanen. Er vi på den, eller er der nogle problemer, vi skal have løst der. Vi kigger på økonomien, og vi kigger på samarbejdet i projektet. Det er som minimum det, man taler om på hvert eneste styregruppemøde.

Så punkt 3, som er din standardagenda til de efterfølgende styregruppemøder.

En styregruppes fornemmeste opgave, det er at lave professionel risikostyring. Styregruppens absolut vigtigste opgave, det er at styre projektets risici. Det vil sige, at i virkeligheden er styregruppens fokus at diskutere, løse, mitigere højrisikofelter, det der kan gå galt, og egentlig at være så god som overhovedet muligt til at forudsige det, til at lægge planer for, hvis det skulle opstå, og til selvfølgelig at håndtere, hvis noget er opstået.

I virkeligheden er nøglen til at lave godt styregruppearbejde, det er at forstå sine risici og styre i forhold til dem.

Det er essentielt i et projekt, at der er et solidt samarbejde mellem projektlederen og styregruppen. Projektlederen skal arbejde med sin styregruppe, og det gør man selvfølgelig både i forbindelse med afholdelse af styregruppemøder, hvor man har en mere formel afrapportering omkring, hvordan går det med tidsplanen, med økonomien, hvad er det for nogle risici, der skal være fokus på lige nu.

Så hvis vi tager den dynamik, der er imellem projektlederen og styregruppen omkring det at afholde styregruppemødet, så er projektlederen facilitator, kommunikator fra projektet til styregruppen. Styregruppen er ikke inde i maskinrummet af projektet i det daglige, så de har brug for en rapportering og en guidance ind i, hvad er status på projektet. Er der nogle problemer, vi skal tage os af? Er der noget, vi skal lægge planer for lidt længere ud i fremtiden end bare det, der er lige her nu?

Den styring, der er i, at projektlederen rapporterer risikoprofilen til styregruppen, den er vanvittigt vigtig i ordentlig projektstyring. Fordi hvis ikke projektlederen synliggør overfor styregruppen, hvad det er for nogle risici, der skal drøftes og tages beslutning om og håndteres, så ved de det ikke, og så kan de ikke tage beslutning om det.

Så projektlederen har en opgave, og til det bruger projektlederen en risikolog.

Kapitel 8: Risikostyring i styregruppen

Af: Tilde Narp

En risikolog på et projekt, er i virkeligheden en liste over de problemer, man kunne forestille sig, der kunne opstå på et projekt, og så er det en analyse af, hvad sandsynligheden er for, at det her problem kommer til at opstå, og en vurdering af, hvor stor en konsekvens det vil have for projektet, hvis det opstår.

En risikolog findes i mange varianter, men her er et typisk eksempel på en risikolog. Der er en beskrivelse af risikoen og en beskrivelse af, hvad er det for en påvirkning, den risiko vil have på projektet, hvis den realiserer sig. Det er altså en vurdering af, hvor sandsynligt det er, at den her risiko materialiserer sig, og det er også en vurdering af, hvilken påvirkning, også kaldet impact, den risiko vil have på projektet.

Så får man et risikoniveau ud, og det tal, det fremkommer ved, at man ganger sandsynligheden med impact.

Så f.eks. den risiko i id-nummer tre, hvor der er en risiko for, at der ikke er blevet tilstrækkeligt testet, der har man vurderet, at sandsynligheden på en skala fra 1 til 5 er relativt lav, fordi det laver man selvfølgelig en plan for, at der skal testes, så man vurderer det til 2.

Men hvis man ikke får det gjort, og det rent faktisk sker, at der er blevet lavet en utilstrækkelig test, så er det 5 ud af 5. Så er det en 5’er på impact. Det vil have meget stor indflydelse på projektets resultat. Så ganger man 2×5, og det giver 10, og det får den til at lægge sig i det gule felt.

Det er værd at bemærke, at vi har et værktøj, hvor hver risici bliver indplaceret på et heatmap, og der ligger de risici med meget lav sandsynlighed for at ske, men med høj impact. De er faktisk stadigvæk grønne. De har et risikoniveau på 1 til 5.

Det kan også være en risiko, hvor der er meget høj sandsynlighed for, at det sker, men impact ikke er kæmpestor, og så får den også et lavt risikoniveau.

De risici, som styregruppen primært interesserer sig for, det er dem, der ligger i det røde felt. Det er de risici, hvor man siger, det her er relativt sandsynligt, siger al erfaring, at det opstår, og det har en relativt stor impact på projektet. Vi ved, det kommer til at påvirke tidsplanen, vi ved, det kommer til at påvirke økonomien, vi ved, det kommer til at påvirke kvaliteten, eller hvad det nu måtte være, hvis det er, at vi ikke får håndteret det her i tide.

Det betyder ikke, at en styregruppe kun skal sidde og tale om problemer, men når man taler om risici på et styregruppemøde, så taler man om det, der ligger oppe i det røde felt, det vil sige alt det, der går galt.

Så det, man typisk har på sin agenda på et styregruppemøde, det vil være dem, der er bonget ud på rød, måske dem på gul. Dem, der ligger her i grønne eller lysegule, dem behøver man ikke bruge tid på at tale om i styregruppen.

Projekter er dynamiske virkeligheder, og tingene flytter sig, og ting kan flytte sig hurtigt, og det vil sige, at ting også kan flytte sig mellem styregruppemøderne. Så projektlederen har en forpligtelse til at holde opgaven i at vedligeholde den her risikolog løbende, fordi det er faktisk projektlederens ansvar at ringe sin styregruppe op, hvis der er et eller andet, der pludselig har forandret sig markant og skal håndteres. Så kan man jo ikke sidde og vente fire uger på, at det næste styregruppemøde dukker op i kalenderen.

Så det er et dynamisk værktøj, og man skal arbejde aktivt med det.

Det, som er væsentligt at forstå, det er, at risici kan flytte sig på den her skala. En risiko kan godt være lav i sandsynlighed og med et middel impact i starten af et projekt, og så kan der ske noget på projektet, det kan være en nøglemedarbejder, der har sagt op, så en opgave pludselig er blevet mere vanskelig, end man havde forventet i starten af projektet, og det øger risikoen for, at et problem opstår.

Så risici er en dynamisk affære. Derfor bliver man nødt til hele tiden, eller med jævne mellemrum i hvert fald, og op til sine styregruppemøder, at vurdere hver enkelt risiko igen og se, hvor ligger de henne på skalaen.

Og tilsvarende interesserer vi os i styregruppen for, om risici, som scorede højt sidst vi kiggede på dem, går i den rigtige retning. Vi vil spørge ind til, om det er blevet håndteret? Har de flyttet sig nedad på skalaen? Har vi fået gjort noget, så de er blevet mindre sandsynlige, og så de får en mindre alvorlig impact på vores projekt?

Det er typisk noget, en styregruppe spørger sine projektledere om, hvis der har været ting, der har været gået i rød. Så aftaler man i styregruppen, hvad sætter vi ind af handlinger? Hvad gør vi? Hvilke beslutninger skal der tages? Hvad skal vi gøre for at få det her til at forandre sig?

Og på det næstfølgende styregruppemøde følger man op på det ved at se på, hvor er vi henne nu? Nu vil vi gerne se, at det er mindst i gul, helst på vej mod grøn.

Så nu kan man udfylde risikologen på projektet. God fornøjelse.

Kapitel 9: Kommunikation og forandringsledelse

Af: Martin Ljørring

Når vi vælger at starte et projekt, så gør vi det som oftest, fordi vi skal lave om på noget. Der skal ske noget nyt. Der skal ske en forandring af en eller anden art. I verden og i Danmark er vi blevet rigtig dygtige til at drive projekter. Vi er blevet rigtig dygtige til at levere ting til tiden, og vi har en masse gode redskaber til at gøre det med.

Der, hvor vi har en tendens til at have en blind vinkel, det er, når vi kigger på det, vi kan kalde for forandringsledelse eller Change Management, hvor vi forholder os noget mere til de mennesker, som så rent faktisk skal være en del af den her nye fremtid, som vi er i gang med at lave med det projekt, vi gør.

Hvis vi glemmer dem i forløbet, så kan vi lave nok så mange lækre ting og lækre produkter i vores projekter. Men hvis de mennesker, der skal bruge dem og skal arbejde med dem til daglig, ikke er involveret i det, så tjener det alligevel ikke det helt store formål. Derfor vil vi gerne have et fokus på mennesker, og så kan vi jo kalde det forandringsledelse som en overskrift.

Når vi så skal tale om, hvordan vi arbejder med forandringsledelse, så er det første, der springer op, og det er det hos mange, også selvom man ikke ved noget om forandringsledelse, det er kommunikation, og der er nok også rigtig mange, der vil argumentere for, at forandringsledelse, det er jo bare kommunikation.

Det er der en stor del af sandhed i. Man kan måske forlænge med, at forandringsledelse, det er sådan set kommunikation kombineret med god ledelse. Så behøver vi måske virkelig ikke vide mere om det, medmindre vi er i tvivl om, hvad kommunikation og god ledelse er.

Men kommunikation er selvfølgelig vigtigt i et projekt. Det er det for dem, der skal levere noget, og det er vi gode til. Vi er gode til at kommunikere og styre dem, der skal levere noget til projektet. Men dem, der skal modtage det, det er vi ikke helt så skrappe til at arbejde struktureret med. Så det prøver vi at tage hul på nu.

Et ord, som I nok har hørt før, er en kommunikationsplan, og sådan en skal vi nok sørge for at sende med, men jeg vil egentlig gerne starte et andet sted, og så lad os bruge en overskrift, der i stedet for hedder kommunikationsplanlægning.

Fordi vi kan jo sagtens vise et fint skema, hvor der står alle de forskellige ting, der skal indgå i god kommunikation. Men dem skal vi altså lige have fundet først, inden vi kan begynde at skrive planen. Så i stedet for at begynde at skrive den første linje i planen, så vil vi godt lige tage et skridt tilbage, og så i stedet for tale om, hvordan finder vi så ud af, hvad den plan skal indeholde?

På overskriftniveau kan man sige, at man skal have en plan med sin kommunikation. Man skal være sikker på, hvorfor man kommunikerer. Det skal vi kigge på. Hvad er det, man ønsker at opnå, når man kommunikerer? Og en forlængelse af det er så også at sige, hvordan finder vi så ud af, om vi har opnået det, vi gerne ville? Så vi kan måle det? Kan vi lave en eller anden form for måleenhed, der siger, når vi kommunikerer det her, så håber vi, der sker det her. Skete det så? Det bliver spændende at finde ud af, om det gør.

Så skal vi være ret skrappe til at finde ud af, hvem vi kommunikerer til. Og det besværliggør det jo helt enormt, fordi kan vi ikke bare sige det samme til alle på den samme måde på det samme tidspunkt? Det vil jeg så mene, at vi ikke kan.

Det er en klassiker, at hvis vi skal behandle folk ens, så skal vi behandle dem forskelligt. Og alle folk modtager kommunikation på forskellige måder, og nogle er bedre til skriftligt og andre til mundtligt og forskellige kanaler. Dem skal vi prøve at ramme alle sammen. Og det er jo afsenderens opgave, ikke modtagerens.

Så det skal vi arbejde med. Her skal vi selvfølgelig være klar på, hvad det er, vi kommunikerer, derefter hvorfor vi gør det, men også hvor vi gør det. Og der er jo noget elegance også i ordvalg og timing på den front.

Så fik jeg sagt før, at vi skal være opmærksomme på, hvor vi kommunikerer. Vi kan kalde det en kommunikationskanal. Altså hvad er det, vi bruger for et medie, når vi skal ud og ramme folk rigtigt? Vil vi gerne tale med dem i en forsamling? Vil vi gerne tale med dem en til en? Vil vi skrive til dem? Vil vi skrive dokumenter? Hvordan er det, vi gerne vil levere det her stykke kommunikation? Det skal vi forholde os til.

Og så er der noget, som er ekstra vigtigt, og som jeg tror er et blindt punkt hos mange. Det er hvem der kommunikerer. For er det vigtigt, at det er blevet sagt, eller at det er blevet skrevet? Jo, det er vigtigt. Men det er også rigtig vigtigt, hvem der siger det. Fordi folk responderer forskelligt alt efter, om det er mig, eller om det er min kollega, eller min chef, der fortæller mig det. Og så kan det være fuldstændig det samme, vi siger eller skriver til dem. Men afsenderen er enormt vigtig.

Så skal vi lave en tidsplan. Det tænker jeg nogenlunde giver sig selv. Vi skal finde ud af, hvornår vi gerne vil gøre det. Og det betyder også, at vi skal have en forventning om, hvordan de forskellige dele af kommunikationen påvirker hinanden. Og så er det meget godt, ligesom det er med en projektplan at være helt klar på, hvem er ansvarlig. Ikke for at gøre det, men for at det sker. Altså hvem ejer den her plan, eller hvem ejer den her aktivitet i kommunikationsplanen.

Det var mange ting. Så hvis vi skal sige noget om, hvad en kommunikationsplan er, så er det alle de nævnte ting. Og det tænker jeg, du nok ikke kan bruge til særlig meget, så lad os prøve at dykke ned i nogle af de kolonner i planen, som jeg har talt om her.

Nu nævnte jeg, at vi selvfølgelig skal være opmærksomme på, hvem vi kommunikerer til. Jeg sagde også, at vi skal være opmærksomme på, hvad vi vil kommunikere. Det bliver vi nødt til at indsamle noget viden om. Og et helt klassisk redskab, det er det, vi kalder for en interessentanalyse.

Det har du sikkert også hørt før, og så tager man lige et skridt tilbage og tænker, nej, ikke en analyse. Jeg sidder her ene mand og forsøger at få styr på mit projekt. Men i virkeligheden, så lad os prøve at gøre det helt så simpelt, som vi overhovedet kan.

Når vi taler om interessenterne, så taler vi om nogen eller noget, der kan blive påvirket af projektet, eller kan påvirke projektet. Det er de to dimensioner, vi gerne vil have med, og der tænker jeg, at du som projektleder, antageligvis strategisk placeret lige midt i det hele, og har en rigtig god idé om, hvem der kan påvirke dit projekt, og hvem du kommer til at påvirke med dit projekt. Så lav en liste og skriv den ned, så har du i hvert fald en rigtig god idé om, hvem der bliver påvirket af det.

Når du har den liste, så kan du tage dem en ad gangen. Vi arbejder som regel med en lille matrix, og det gør vi bare for at gøre det nemt og for at gøre det en lille smule visuelt.

Så der prøver vi at placere de her mennesker, og så siger vi, nu ved vi, at den her person kan påvirke mit projekt. Så kigger vi på, i hvor høj grad kan de påvirke det? Det kan de måske i meget høj grad. Så kigger vi på den anden akse, og så siger vi, er de interesserede i mit projekt? Nej, det er de måske overhovedet ikke. Så markerer vi det, så placerer vi dem her i vores matrix, og så siger vi, at her har vi en person, som i meget høj grad kan påvirke vores projekt, men vi har egentlig ikke en stor forventning om, at de skal gøre det.

Det vil sige, når vi skal kommunikere til dem, så har vi et udgangspunkt, der siger, at de er uvigtige, men vi har ikke en stor forventning om, at de kommer til at spille en aktiv rolle. Den her type matrix kan vi bruge til at få overblik. Vi kan få overblik over alle vores interessenter, og hvor de nogenlunde er placeret.

Når vi så skal lave en kommunikationsplan, så er det jo fordi, at vi enten gerne bare vil holde dem der, hvor de er. Det er rigtig fint. Men det kan også godt være, at vi har brug for at flytte på de mennesker. Og det har vi tit brug for. Altså vi har brug for at flytte deres holdning eller deres interesse et eller andet sted hen.

Så der kan vi tilføre en ekstra dimension til kommunikationsplanen, hvor vi siger, at vi har placeret dem her, men faktisk så vil vi gerne have dem herhen. Det kan vi indikere i vores kommunikationsplan, så vi kan tydeliggøre, at her er der en opgave, der skal løses. Vores udgangspunkt er, at den skal løses kommunikativt, men det kan også være, at den skal løses på en anden måde.

Og det kan gælde begge veje. Det kan være en, som kan påvirke vores projekt i meget høj grad, men som er fuldstændig ligeglad. Men vi vil egentlig gerne have, at de påvirker vores projekt i meget høj grad, så derfor vil vi gerne have dem flyttet fra at være ligeglade til at være meget interesserede og meget optaget af det. Det skal vi gøre noget ved.

Vi kan også have et andet scenario, hvor man har nogen, som er ekstremt optaget af vores projekt, og det fylder enormt meget for dem, men de kommer ikke til at mærke det. Det her projekt har sådan set ikke noget med dem at gøre, og vi skal heller ikke bruge noget input fra dem. Så skal vi gøre noget med dem. Måske handler det om, at de ikke er klar over det. Måske er de ikke klar over, at det her projekt slet ikke har noget med dem at gøre.

Så har vi en kommunikativ opgave i at sige til dem, når vi folder ud, hvad det er for et projekt, så er det vigtigt, at vi husker på dem. Og så siger vi, dem, jeg er nede i marketing, det vi laver her i dag, det kommer faktisk ikke til at berøre jeres arbejde overhovedet. Så det kan I helt trygt læne jer tilbage og nyde projektet på afstand. Det kan I være rolige ved. Det er ganske simpel kommunikation, men vi ved jo ikke, hvad de render rundt med af bekymringer nede hos dem.

Så at tage det fra at være en interessentanalyse til en øvelse, som du sidder og bruger et kvarters tid på, på et stykke A4-papir. Du får, måske får du ikke lige så fine og forædlede data, men du får et rigtig godt indblik i, hvad det er for et miljø, du arbejder i.

Hvad er det for mennesker rundt omkring dig? Og hvad kan der være af agendaer, både personlige eller politiske eller andet, som du højst sandsynligt vil fange.

Har du lyst til at spørge om hjælp, så gør endelig det. Hiv nogle mennesker ind i rummet, men det her er en opgave, som du kan løse alene og få et godt svar på. Svaret vil kun blive bedre, jo flere mennesker du tager ind, men du kan stadig få et brugbart svar ud af at arbejde med det selv.

Kapitel 10: Forandringsworkshop

Af: Marting Ljørring

Når vi laver projekter, så er det som regel, fordi der er noget, der skal være anderledes. Der er noget, der skal forandres, og det, der skal forandres, det vil vi jo gerne tydeliggøre.

Vi vil gerne tydeliggøre, hvad det er, der skal forandres, både så man ved, hvad der bliver nyt, men særligt egentlig for at tydeliggøre, hvad der ikke bliver nyt. Altså, hvad det er, vi ikke laver om på.

Hvor er det, I helt roligt kan sige, det kan godt være, der er noget nyt herovre, men alt det her er, som det plejer. Det er der måske noget tryghed i.

Men der vil altid være elementer, som kan virke farlige eller risikobetonede, og som kan komme i vejen, altså som kan forhindre folk i at følge med på den her udvikling, vi gerne vil lave. Det kan vi pakke ind i forskellige formater, når vi gerne vil arbejde med sådan noget her.

Vi arbejder jo med forandringer eller adfærd, men vi kan jo bruge en overskrift som en forandringsworkshop for eksempel. Den kan jo indeholde alt muligt. Og vores erfaring er, at hvis du driver et lille projekt, så tag som projektleder og påtag dig rollen som forandringsleder eller Change Manager.

Lige så snart vi kommer op i nogle større projekter, så er det rigtig godt at være god til at italesætte forandringsledelsen og pege på, at det skal håndteres, men det skal måske ikke nødvendigvis være dig, for du har rigeligt at se til på dit bord.

Men på de små projekter kan du måske gøre begge dele. Og i stedet for at folde det helt store teoriapparat ud, så vil vi gerne lige vise jer et enkelt lille kneb til at arbejde med forandringer og adfærd.

Tre bogstaver skal du huske på. AFL. Det burde være til at have med at gøre.

Det første, vi kigger på, det er adfærd. Vi ved fra vores gevinstafklaring, at der er noget adfærd, der skal ændres i det her projekt. Og det er vi nødt til at arbejde med. Vi ved, at der er nogen, der skal gøre noget andet i fremtiden, end de gør i dag. Så det skal vi fokusere på.

Det kan også være, at vi har observeret en adfærd, som vi gerne vil arbejde med. En adfærd, som måske er der i dag, men som vi ved, kan komme i vejen for det nye. Så der er ligesom noget, vi introducerer, og så er der noget, vi gerne vil have bliver anderledes, end det er i dag.

Derfor sætter vi os ned og prøver at identificere, hvad det er for adfærdsændringer, det her projekt kommer til at indbefatte. Vi får hjælp fra vores gevinstafklaringsworkshop, hvis vi laver sådan en. Men hvis vi ikke laver sådan en, så er det en god idé at sætte sig ned med nøglespillerne i projektet.

Man kan starte i sin styregruppe og prøve at tale det igennem og så sige, hvad er det for adfærdsændringer, vi gerne vil have fokus på i det her projekt.

Vi har ofte genereret en liste, hvor vi får et overblik over alle de steder, hvor vi skal ændre adfærd for at lykkes med det her projekt. Og så kigger vi på det og siger, godt, her har vi en adfærdsændring, vi gerne vil opnå. Hvad kan komme i vejen?

Det er F’et, det vil sige friktionen. Altså, hvad kan komme i vejen for, at den her adfærdsændring sker? Det har du sikkert selv en observation af, men det kan også være, at de mennesker, du har i rummet, kan hjælpe dig med at forstå, hvad der kommer i vejen her.

Et godt eksempel, som måske har mere med rammerne omkring projektet at gøre, kan være, at vi har en adfærd, hvor vi har en leder, en direktør i virksomheden, som virker uinteresseret. Det vil sige, at han ikke giver udtryk for, at det her projekt er særlig vigtigt eller betyder noget særligt.

Dem, der sidder helt inde i det, de ved faktisk godt, at det slet ikke er det, det handler om. Det, det handler om, er, at han har fuld tiltro til jer. Han har fuld tiltro til projektteamet. De skal nok lykkes med det her, og han tror faktisk på, at de kommer til at lykkes bedre med det, hvis han blander sig udenom. Så han er i gang med at gøre dem en tjeneste ved at holde sig lidt på afstand.

Men faktisk har de brug for ham. De ved noget omkring, hvordan man kommunikerer. De ved, hvad der er vigtigt. De vil rigtig gerne have direktøren til at træde ind i projektet og synliggøre overfor resten af firmaet, at det her også er noget, der ligger ham på sinde. Det er vigtigt for ham, at det her bliver vigtigt, fordi det betyder noget.

Så vi har en friktion her, der siger, friktionen er, at vi ved, at adfærden er, at han ikke engagerer sig. Så friktionen kan jo være, at han ikke ved, at der er et udtalt ønske om, at han skal engagere sig.

Det kan også være, at han ikke ved, hvordan han skal gøre det. Så hvis vi gerne vil have, at han taler noget mere om projektet, vi vil gerne have, at han stiller sig op og taler højt om det, men vi vil også gerne have, at når man møder ham på gangen, så ved han noget og kan forklare noget om det.

Og så kommer vi til det sidste punkt, L’et, som er løsningen.

Det er jo altid dejligt at ende der, fordi nu skal vi finde ud af, hvad vi gør ved det her. Og nu er det her jo et tilfælde, hvor vi forhåbentlig kan løse det. Det er ikke sikkert, at vi altid kan det, men i det her tilfælde kunne man sige, at vi har en direktør, som vi faktisk ved er optaget af projektet. Vi vil gerne have ham til at være noget mere aktiv. Hvordan kan vi få ham til det?

Jamen, vi kan jo starte med at tale med ham om det. Og så kan vi måske prøve at klæde ham på. Sige, at I vil gerne have, at han skal sige noget. ”Hvad skal jeg sige?” spørger han måske. Jamen, det skal vi lære dig. Det skal vi vise dig. Det skal vi fortælle dig.

Så kan vi måske lave et lille skriv, så vi ved, hvad vi gerne vil have, at han stiller sig op og forklarer. Og fortælle ham, at vi gerne vil have, at han har fem bullets på sit papir, når han møder folk ude ved kaffemaskinen, som ikke forstår projektet. Så kan han være med til huske folk på vigtigheden af projektet.

Det er selvfølgelig ikke nødvendigvis en løsning, men det er et bud på en løsning, og det er et bud på en udfordring, vi har i projektet.

Så kan det være, at du sidder og tænker, at det lyder utrolig vanskeligt. Og det kan det også gøre, når man teoretiserer det på den her måde. Men når du sidder med dine egne udfordringer, med dine egne helt konkrete adfærdsændringer i dit projekt, så vil det være mere nærværende, og så vil det give bedre mening.

Så kan det selvfølgelig være, at du virkelig har brug for hjælp til at finde ud af, hvad en ting er, hvad adfærden er, og en anden ting er, hvorfor folk gør sådan eller ikke gør sådan. Der har du måske brug for hjælp, og brug for at spørge nogen.

Og det kan også være, at du har problemer med at finde en løsning. Og på den måde finder du ud af, hvem det er, du får behov for at have i rummet.

Hvorfor taler jeg så om alt det her? Det taler jeg om, fordi det gennemsyrer hele den kommunikationsplan, vi skal lave, fordi nu har vi pludselig fundet ud af, hvad det er for en adfærd, vi ønsker at opnå, og den har vi selvfølgelig været ret skarpe på at definere, så det er helt tydeligt. Så vi ved præcis, hvad det er, vi ønsker at opnå. Vi har også fundet ud af, hvem det handler om.

Nu i det her tilfælde skal vi lave en kommunikationsplan, hvor vi gerne vil have med, at vi skal tale med direktøren om det her. Så hjælper det os allerede nu med at finde ud af, at det nok ikke skal være via en alle-mail til firmaet. Så skal vi nok anvende en anden kanal.

Det hjælper os også med at gøre budskabet klart, fordi det lille stykke kommunikation har et helt andet budskab end alt muligt andet, vi gerne vil i løbet af projektet.

Og lige så stille, når vi arbejder med vores interessentanalyse og vores forandringsworkshop, så får vi indhold til vores kommunikationsplan. Så forvent ikke, at du kan sætte dig ned og skrive den fra dag et. Der vil være noget forarbejde til at blive klar til det.

Nu har jeg selv nævnt forandringsledelse og kommunikation, og så er der nogle buzzwords, der dukker op. Det er sådan noget med modstand mod forandring og forandringsparathed eller omstillingsvilje og sådan nogle ting.

Noget af det, som jeg tror er et vigtigt sted at starte, når man starter den her type projekter, det er det her med at skabe forandringsparathed og skabe motivation for, at noget skal ske.

Det er en op ad bakke kamp. Så rådet vil nok i virkeligheden være at nøjes med at gøre noget der, hvor man skal gøre noget, og prøve at arbejde med den eksisterende motivation. Det vil sige, at i stedet for at prøve at få folk til at synes om noget, så arbejde med noget, som de synes om i stedet for.

Det er jo virkelig nemt at sige det sådan, og det passer jo ikke ind i virkeligheden. Men lad mig sige det på en anden måde. I stedet for at prøve at skabe motivation, så prøv at lyt og find ud af, hvor motivationen er, og så prøv at støt medarbejderen i at få de informationer, de mangler, for at få et fuldt billede af, hvordan vi kan få dem med på rejsen.

Det findes der mange gode værktøjer til at gøre fra forskellige kanter.

En klassisk analyse er at sige, hvor er det enkelte individ i deres udvikling for den her forandring? Og så forholde sig til et menneske, lidt som vi tager udgangspunkt i her: hvem er det, vi skal kommunikere til? Så forholde os til at sige, hvor er de henne? Er de klar over, hvorfor skal det her ske? Hvorfor er den her forandring nødvendig?

Få kigget på, i hvor høj grad har de lyst til det her? Og så få arbejdet med, hvordan vi får synliggjort, at det her er noget, som de faktisk burde have lyst til, eller som kunne være rigtig godt. Og arbejde os igennem de faser, som mennesker går igennem, for at ende et sted, hvor vi siger, nu er de klar.

Men at arbejde med at skabe motivation, den er svær. Så vi må arbejde med det, vi har i stedet for.

Kapitel 11: Kommunikationsplan

Af: Martin Ljørring

Når vi skal kommunikere, så er det også ret vigtigt, hvordan vi gør det. Og man har nok en tilbøjelighed til at vælge det, der er lettest, og det er som regel at sende en alle-mail. Og det vil sige, at det er rigtig ofte, det der sker. Og en alle-mail egner sig rigtig godt til nogen typer af kommunikation, og er forfærdelig til en hel masse andet.

Det, der tit går galt, det er, at vi siger, at hastighed er en faktor. Det vil sige, at jo hurtigere vi kan få kommunikeret det her ud, jo bedre. Og hvad er det så, der kan gå hurtigst? Det er, at jeg sidder derhjemme om aftenen og skriver en mail ud til hele huset.

Så i udgangspunktet, så brug din kommunikationsplan, og tænk over, hvad der vil være det rigtige her.

Du ved også godt, at du kan kommunikere ud til 20 mennesker, og så vil de 18 af dem tage imod det i den ånd, du sender det. Men de to af dem, de vil ikke, for de er et helt andet sted. Så vælg din kommunikation med omtanke. I stedet for at sende mailen ud til alle, så tag en snak med de to mennesker, som du ved kommer til at reagere. Gør det på forkant. Klæd dem lidt bedre på end de andre, for det har de måske brug for. Og så send din alle-mail, for så kommer den til at blive bygget oven på noget eksisterende kommunikation.

Men helt typisk, så er det tid, der kommer i vejen rigtig ofte. Jeg ville også hellere have sagt det til dem. Jeg ville også hellere have den klassiske, hvor jeg stillede mig op på ølkassen og talte til hele firmaet, men der var ikke lige tid. Vi havde travlt, og folk var optaget.

Jeg ville gerne have sat mig ned med hver enkelt medarbejder og talt med dem om det. Men der var ikke tid. Det var vigtigt, at vi kom videre. Men så er der jo en fare for, at det, vi så kommer videre med, ganske vist hurtigt, men ikke er specielt velegnet og ikke bliver taget specielt godt imod.

Så tænk dig om, og husk, hvad det er, der er vigtigt her. Hvorfor er det, du kommunikerer? Hvad er det, du håber at opnå?

Hvis du hele tiden husker på det, og siger, jeg gør sådan her, eller jeg siger sådan her, eller jeg sender det her, fordi jeg vil opnå det her. Så husk på det. Så hvis du allerede på forhånd ved, at den her mail kommer til at ramme skævt hos to tredjedele af medarbejderne, så lad være med at sende den, så gør noget andet.

Og så husk på, hvordan bliver det en succes? Hvad er det, du gerne vil have folk hører? Og så spørg dem. Brug tiden på det og sig, nu har vi jo kommunikeret til jer, at der kommer til at ske det og det. Hvordan var det? Har I forstået det? Er der nogle supplerende spørgsmål? Og så forfin din kommunikation efterfølgende.

En kommunikationsplan kunne jo, og jeg siger kunne, fordi det kan være afhængigt af situationen, bestå af de kolonner, som vi har sat op i vores model, og rækkefølgen kan også variere, men det er altid godt at vide, hvem der er ansvarlig. Og den, der er ansvarlig, behøver ikke være den, der egentlig kommunikerer, men det skal være en, der er ansvarlig for, at det sker. Det kan være dig som projektleder. Det kunne det faktisk meget nemt være.

Så skal vi være klar over, hvorfor er det, vi kommunikerer, altså målet med kommunikationen. Vi skal vide, hvem vi kommunikerer til, altså hvem der er målgruppen eller interessenterne. Vi skal være helt klare på, hvad er det for et budskab, vi gerne vil sende, altså hvad er det, vi kommunikerer.

Vi skal have tænkt over, hvad det er for kanaler, vi benytter til den her kommunikation. Forhold os til det. Det vil sige, hvordan eller hvor, kan vi måske også kalde det, for kanalen kan jo være, at vi taler med folk.

Så er der noget med afsenderen. Der er nogle typer budskaber, som folk har en forventning om, kommer fra et bestemt ledelseslag. Og det skal man huske at respektere. Der er folk, der tager bedre imod nogle bestemte budskaber, hvis de kommer fra det rigtige sted i firmaet. Det er der, som tidligere nævnt, lavet en masse forskning på. Men det er vigtigt, at man husker det, fordi det kommer til at virke mærkeligt, hvis kommunikationen kommer fra det forkerte sted. Så husk på det.

Så er der noget med hvor. Der kan være noget med timing. Der kan være noget med rækkefølge. Der kan være noget med, hvem der bliver introduceret først rent menneskeligt eller i persongalleriet i ledelsen. Det kan også have værdi.

Sidst men ikke mindst, så er det det her med at måle på det. Huske på, hvorfor det var, du gjorde det, og fik du det ud af det, du skulle? Hvis du ikke gjorde, hvis det havde en modsat effekt, eller hvis det ikke helt lykkedes, så sørg for at få det rettet til og forfinet, og prøv igen på en ny måde.

Så den får I med, en plan med kolonner, men lav jeres egen, der passer godt til jer. For der er mange måder at gøre det her på. Det her kunne være et eksempel, og det kan være en hjælp.

Kapitel 12: Interessent-analyse

Af: Martin Ljørring

Så nu er det blevet tid til selv at prøve, og en af de ting, jeg har talt om tidligere, det er interessentanalysen. Så det er den, vi kaster os over nu.

Der bruger vi den her interessentmatrix, som jeg talte om tidligere, hvor vi har interesse på den ene akse. Altså i hvor høj grad er dine interessenter interesseret i projektet. Og den anden akse er hvor vi tidligere talte om, i hvor høj grad de kunne påvirke projektet.

Den kalder vi for magt her i modellen. Det gør vi simpelthen bare for, at det er et ord, som er nemt og mundret.

Så det første, du gør, det er, at du sætter dig ned og laver en liste over alle de interessenter, du har i dit projekt. Det vil sige alle de mennesker, som enten bliver påvirket af projektet, eller som kan påvirke projektet. Det er det første, du gør. Så sæt videoen på pause i mellemtiden.

Når du så har gjort det, og du har overblik over, hvilke interessenter der indgår, så vil du højst sandsynligt opleve, at du har nogen, hvor du er i tvivl. Skal de her virkelig med? Men lad dem stå på listen, og arbejd dig videre. Og så kan det være, at det bliver for mærkeligt senere. Det kan også være, at det ender med, at det hele giver sig selv, eller at du kan strege nogen, fordi du ender med at gruppere dem. Lad dem lige stå til at starte med.

Den næste opgave er så at finde ud af, nu ved du, at det her er nogle mennesker, der bliver påvirket af projektet. Så skal du have kigget på, hvor interesserede er de i projektet. Hvis du har valgt at navngivne personer, så får du nok en stor analyse, alt efter hvor stort dit projekt er. Hvis du har valgt grupper eller profiler, så bliver det en anden øvelse.

Men se, om du kan finde ud af, i hvor høj grad de viser interesse for dit projekt, og læg dem ind i matrixen. Når du har gjort det, eller når du i det mindste har gjort det med en håndfuld, bare for at komme i gang med øvelsen, så kig på den anden akse, og sig, her har vi nogen, der har et eller andet niveau af interesse i dit projekt. Så begynder du at hive dem opad. I hvor høj grad kan de påvirke dit projekt? Når du finder ud af det, så får du dem placeret der, hvor de skal være i matrixen.

Så kan man finde en masse forskellige modeller, hvor folk har moret sig med at kalde de her fire dele af matrixen for forskellige navne. Det vil jeg spare jer for her. Jeg tror godt, I forstår, hvad det handler om.

Der er grupper af interessenter, som skal have højere grad af opmærksomhed end andre, og så er der nogen, I mere eller mindre ikke skal bruge tid på. Nogle skal I arbejde med for at trække dem ind, nogle skal I arbejde med for at skubbe dem ud, og nogle skal I klæde på med informationer.

Der er forskellige opgaver til alle de her interessenter, men her får du et overblik over, hvad du skal gøre. Det er basisøvelsen. Nu har du styr på den, nu har du lavet en interessentanalyse.

Så kan du stoppe her, men du kan også gå videre til skridt nummer to. Det vil jo så netop være at begynde at forholde dig til, hvad skal jeg så gøre?

For nu ved jeg, at jeg har en med enormt meget magt, som er fuldstændig uinteresseret i mit projekt. Jeg kunne jo godt tænke mig, at vedkommende blev interesseret i projektet. Ikke fordi jeg nødvendigvis har tænkt mig, at vedkommende skal gøre noget, men jeg vil rigtig gerne have, at hvis de pludselig bliver interesseret i projektet, at de så ved nok til at være på mit hold. Så hvordan kan jeg gøre det? Hvordan kan jeg kommunikere? Hvordan kan jeg skabe nogle rammer om det, så jeg sikrer, at det, jeg gerne vil have sker, faktisk kommer til at ske?

Det kan du tegne ind. Du kan tegne en lille pil og indikere, hvor du gerne vil have vedkommende hen i fremtiden. Og så kan du arbejde videre med, hvordan du så skal gøre det.

Men det var øvelsen. God fornøjelse.

Kapitel 14: Status og fremdrift i dagligdagen

Af: Anders Lindskov, Tilde Narp & Martin Ljørring

Udarbejdelse af projektplanen er en klassisk projektlederdisciplin. Når det er sagt, er det ikke noget, en projektleder kan gøre alene. Alt input til planen i form af de opgaver, der skal løses, kommer fra projektdeltagerne.

Hvis man er en kunde, der indgår en aftale med en leverandør, så vil man ofte opleve, at leverandøren kommer med en tidsplan. Det man skal være opmærksom på, er, at det bliver kun en fælles tidsplan, hvis man selv engagerer sig i planen og får sine egne aktiviteter med i den plan. Ellers bliver det sådan en plan, som leverandøren kører efter, og så kan man risikere at blive hægtet af eller komme bagud med projektet, sådan at de leverancer, man selv har, ikke bliver passet ind i planen.

En plan vil typisk indeholde nogle milepæle. Og milepæle, dem kender man, hvis man er færdig med at køre rundt på de danske landeveje. Så vil man nogle gange se, at der står en sten ude i vejkanten, hvor der står 10 km til København. Og det fortæller en, at der er 10 km til København.

Når man har en projektplan, så er man også interesseret i at have sådan nogle milepæle i sin plan. De fortæller en, hvor langt man er fra målet. For det er jo det, man egentlig er interesseret i at vide.

Eksempler på milepæle kunne være, at man har underskrevet en kontrakt med en leverandør, ellers kan projektet med leverandøren typisk ikke gå i gang. En milepæl kunne også, hvis vi taler IT-projekter, være, at man har fået en løsningsbeskrivelse fra en leverandør, som beskriver, at inden for lager har vi aftalt, at en løsning skal se sådan her ud. En anden milepæl kunne være, at kunden har godkendt planen eller løsningsbeskrivelsen. Der ligger altså den dobbelthed, at leverandøren skal levere noget, og kunden skal acceptere det.

Så de her tjek på, at noget bliver leveret og noget bliver accepteret, er nogle gode milepæle.

Et andet godt eksempel kan være, at når man er i implementeringsfasen, hvor man bygger det, der nu skal bygges eller sætter det op, altså gør løsningen klar, så vil leverandøren på et tidspunkt sige, nu er vi klar til, at du som kunde kan gå ind og teste måske en del af projektet. Så det er også en god milepæl at have. Altså det her med, hvornår er noget klar til, at man kan teste.

Og igen, når man så har testet, så kan en anden god milepæl være, nu har jeg testet det og godkendt, at det virker. Så de her milepæle gør, at man undervejs kan tjekke, at man rent faktisk er på sporet.

Når jeg har min milepælsplan, eller et første udkast til den, så skal jeg et planlægningsniveau dybere ned. Jeg skal have lavet en detaljeret projektplan, for jeg er nødt til at få brudt ned, hvad det er for nogle leverancer, og hvad det er for nogle aktiviteter, der skal gennemføres, for at man når til de enkelte milepæle.

På den måde er det kerneværktøjer for projektlederen. Man har en milepælsplan, den overordnede tidsplan, leveranceplan, og så har man en detaljeret projektplan. De to spiller sammen. Og det gør de, fordi man har detaljerne og det, der foregår i dagligdagen, i projektplanen.

Men der begynder typisk at ske ting og sager i et projekt. Man begynder at arbejde på det, der skal leveres, og projektdeltagerne arbejder på de leverancer og aktiviteter, de skal i gang med. Og livet er sådan, at man ikke kan beregne præcist i et Excel-ark, hvor lang tid ting tager. Ting begynder at skubbe sig rundt, der opstår problemer, og der skal træffes beslutninger, man ikke havde regnet med. Det er den slags ting, som projektlederen får input på fra projektdeltagerne eller selv følger op på.

Når det begynder at folde sig ud, så bliver man nødt til at have et dynamisk samspil med sin milepælsplan. Så man arbejder som projektleder i virkeligheden på to planlægningsniveauer. Man arbejder i hverdagen i den detaljerede projektplan fra dag til dag, har overblik over, hvad der skal ske i denne uge og i næste uge. Og med jævne mellemrum skal man lidt op i helikopteren og kigge på, hvordan det går med milepælene. Er vi på rette vej? Er der noget nede i detaljerne, der gør, at ting begynder at forskubbe sig i den overordnede plan?

Der er på en måde et dynamisk samspil mellem de to planlægningsniveauer.

Som projektleder er det en kerneopgave at reagere på ændringer og på ting, der forandrer sig. Spørgsmålet er, hvordan opdager man det? Det opdager man i den daglige dialog med projektdeltagerne. Det kan være, de kommer forbi skrivebordet og siger, at de har et problem. Man har også sine check-ins, enten dagligt eller ugentligt med projektteamet, hvor man følger op på planen og siger, vi er i gang med det her sæt af aktiviteter, hvordan går det med dem? Det er dér, det bobler op til overfladen, at noget begynder at røre på sig.

Der er måske en, der siger, jeg kan ikke nå det, fordi det har vist sig at være teknisk mere komplekst, end vi troede. Der kan være en, der siger, jeg afventer en tredjepartsleverandør, og derfor kan jeg ikke komme videre. Eller det kan være, jeg afventer en beslutning, så jeg er gået i stå. Alt sådan noget, der foregår i den daglige dialog i projektet, skal man dels hjælpe med at få løst som projektleder.

Men hvis det har kørt fast over flere dage eller uger, så skal man interessere sig for, om det skubber på planen. Hvis det skubber på planen, så er man nødt til som projektleder at kigge lidt analytisk på, om man kan flytte rundt på nogle ting.

Det første, jeg ville gøre, var at kigge i min detaljerede projektplan og sige, at inden for rammen af milepælen, altså inden for den overordnede tidsramme, kan jeg gøre noget? Kan jeg lave nogle ting i en anden rækkefølge? Kan jeg få hjælp af nogen? Kan vi hente flere ressourcer ind? Kan vi gøre tingene på en anden måde? Kan vi løse det simplere eller smartere?

Man kan skrue på tid, og så piller man i milepælsplanen. Eller man kan kalde på hjælp og få flere ressourcer ind på projektet. Eller man kan skrue på indholdet og sige, vi gør det på en simplere måde nu og laver det færdigt senere. Det må man have en dialog om i projektteamet. Man er ikke alene som projektleder om at få gode idéer, men man har ansvaret for at drive dialogen, der skal til for at få løst de ting.

En kerneopgave for en projektleder er at have styr på budgettet. Det er både ressourcer, altså hænder og hoveder, man har fået allokeret til projektet, og det er økonomi. Hvis man er projektleder som kunde, så har man typisk købt en leverandør ind til at levere den tekniske del af projektet, og derfor har man et projektbudget.

Der er en klar sammenhæng mellem projektplanen og projektbudgettet, fordi de aktiviteter og leverancer, der er i projektplanen, skal leveres på en måde.

Enten skal man ud at købe noget, det kan være et IT-system, licenser, scannere til et lager, hardware, software eller rådgivning. Det kan også være ressourcer. Det er alt sammen noget, man skal have overblik over. Hvor mange ressourcer skal jeg bruge for at kunne levere på projektplanen? Man vil typisk se, at en projektplan har de samme overskrifter som projektbudgettet. Der er ofte næsten en til en: Hvis jeg skal levere det her, så koster det det her.

Som projektleder har man en kerneopgave i at følge op på budgettet. En ting er at lave det. Noget andet er, når virkeligheden rammer, og vi begynder at bruge af de timer og den økonomi, vi har til rådighed. Så man er nødt til løbende at holde styr på og have overblik over, hvor meget vi har forbrugt, og hvor meget der er tilbage af den opgave, vi har brugt ressourcer på.

Helt simpelt kan man sige: Hvis leverandøren har estimeret, at vi skal have bygget funktionalitet til lageret, og det koster 100 timer, så skal jeg som projektleder interessere mig for, hvor mange af de 100 timer vi har brugt. Har vi brugt 50, så skal vi også være 50% færdige med opgaven. Og så bliver man nødt til igen i dialog med projektdeltagerne at have snakken om, at du har brugt halvdelen af timerne, der var budgetteret, hvor langt er du kommet? Hvis de siger, jeg er cirka en tredjedel færdig, så er der noget, jeg skal tage mig af som projektleder, hvis halvdelen af budgettet er brugt. De to ting skal korrespondere.

En af hofdisciplinerne som projektleder er at sikre, at man får leveret alle de mange deleleverancer, der vil være i et projekt. Ofte er der mange mennesker, der indgår og har hver deres andel af det. Det styrer man i en projektplan. Men hvis man skal kunne passe sit job som projektleder, så skal man hele tiden have overblik. Hvordan går det? Hvor langt er vi? Holder vi tidsplanen? Holder vi økonomiplanen? Der findes mange værktøjer til at styre den slags ting.

I bund og grund kan du lave et Excel-ark, hvor du har dine opgaver, en indikation af, hvor meget tid der er sat af, og måske hvornår du gerne vil have det færdigt. Og så kan du styre på parametre som, hvor meget tid har vi brugt, og hvor meget tid vurderer den, der løser opgaven, er tilbage. Med de informationer kan du få en god fornemmelse af, hvordan det går med opgaven, og om vi når i mål til tiden.

Helt simple ting som et lyssignal kan indikere status. Hvis opgaven er grøn, går det godt, og den behøver man ikke bruge energi på. Hvis den er gul, skal man være opmærksom. Og hvis den er rød, skal man måske ind og mitigere en udfordring. Endnu mere interessant er det at bede folk om at svare på, hvor langt de er, og hvordan det går.

Det lyder nemt nok, men i praksis ligger en stor del af projektlederens job i at være i det spænd hele tiden. Man er rundt og kommunikere, sørge for at hente de rigtige informationer ind og sikre, at folk bliver hjulpet videre, inden de går i stå. Det er den usynlige side, når man står på kundesiden og spørger, hvad laver projektlederen? Han er faktisk hele tiden i gang med at sikre, at projektet bevæger sig fremad og i den rigtige sekvens.

Der findes et hav af projektledelses- og leverancemetodikker på markedet. De vil alle gerne sige noget klogt om, hvordan man får folk til at give den rigtige status og komme videre. Vi har, som mange andre, snuppet det bedste fra alle verdener, synes vi.

Så vi mødes ofte om morgenen, når vi arbejder på et projekt, og tager et hurtigt check-in, hvor alle får lov til at sige lidt om, hvad de har lavet indtil nu, hvad de har tænkt sig at lave fremadrettet, og om der er noget, der forhindrer dem i at komme videre. Det er ganske simpelt og tager kort tid, men det giver en mulighed for at se, om vi er på rette spor, og om noget stopper os.

Man får en mulighed for at høre, hvad andre har lavet. Det kan være, man skal lave noget, der bliver påvirket af det. Og man får lov til at høre, hvad andre skal lave, så man kan vurdere, om det påvirker ens egen opgave. Der er mange greb, men essensen er, at man skal tale sammen.

Kommunikation gør som regel tingene lettere.