Forandringsledelse af ERP-projekter

Menneskelig adfærd kan dræbe selv de bedst planlagte ERP-projekter.

Hvis du vil undgå at ønske, at du aldrig havde installeret nyt ERP-system, så skal du arbejde med forandringsledelse. Det er god forretning.

Af: Nassim Ali Haiba, Rådgiver i Forandringsledelse
 
Et ERP-projekt handler om mere end blot IT-systemer – det handler om mennesker.

Derfor er forandringsledelse (change management) en vigtig disciplin for at komme helskindet igennem store ERP-projekter.

Min erfaring er desværre, at mange virksomheder har en meget systemorienteret tilgang til IT-projekter. Det betyder, at de ikke har gjort sig tanker om, hvad det nye system skal hjælpe virksomheden med at opnå på et ikke-teknisk plan, og hvordan disse mål også afhænger af folks adfærd.

I værste tilfælde kan det betyde, at virksomheden er værre stillet med det nye system end med det gamle – og det er spild af energi og penge.

Jeg giver dig her et overblik over de organisatoriske problemer, din virksomhed kan løbe ind i under et ERP-projekt, løsningen til problemerne, omfanget af løsningsmetoden, og udfordringerne man kan møde undervejs.

Så kan du forberede dig og imødegå problemerne, før de opstår.

Hvad er problemet?

Jeg møder flere forskellige problemer i de ERP-projekter med Dynamics NAV, jeg deltager i. De falder inden for tre kategorier, som du skal høre om her:

  1. Hvorfor-problemet

    Først og fremmest har ledelsen eller projektlederne ikke gjort op med sig selv, hvorfor virksomheden vil skabe en forandring.

    Mange gange er ønsket om et nyt ERP-system opstået, fordi eksempelvis produktionen eller finansafdelingen har et problem, de ikke kan løse på en effektiv måde. Men det éne problem er sjældent nok til at retfærdiggøre, hvorfor ledelsen i virkeligheden vil foretage ændringer i organisationen.

    Derfor bliver de nødt til at spørge sig selv, hvor de gerne vil have, at virksomheden bevæger sig hen i fremtiden, og hvilke udfordringer de vil møde. Det er den type mål, et nyt ERP-system skal understøtte.

  2. Adfærds-problemet

    Det næste problem, jeg møder, er, at ledelsen ofte ikke har overvejet, hvilke adfærdsmæssige konsekvenser et nyt ERP-system vil have.

    Hvilke rutiner vil blive påvirket af forandringen? Hvordan sikrer ledelsen, at medarbejderne er positive over for forandring i deres rutiner? Hvilke grunde vil medarbejderne have til at modarbejde forandringen?

    Jeg har hørt projektledere og chefer påstå, at medarbejderne selvfølgelig vil tilpasse sig forandringer, når de bliver bedt om det. Så enkelt er det bare sjældent, og et nyt, smart ERP-system er ikke smart, hvis det ikke bliver brugt.

  3. Praktikalitets-problemet

    Det tredje problem er, at ledelsen eller projektlederne ikke altid har overvejet, hvordan de rent praktisk vil forandre deres organisation.

    Jo – de vil implementere et nyt system eller opgradere. Men hvordan vil de eksempelvis træne deres medarbejdere i at bruge det nye system? Hvem i virksomheden er vigtige meningsdannere, som skal påvirke andre til aktivt at bruge det nye system?

    Praktikaliteterne hører til mere end blot implementeringen eller opgraderingen. Adfærdsændringer skal planlægges lige så praktisk detaljeret som IT-opgaverne.

Prøv at tænk tilbage på dit seneste ERP-projekt. Kan du se, hvordan disse tre problemer har haft indflydelse på resultatet?

Hvis du har overvejet alle tre problemstillinger, inden du går i gang med et ERP-projekt, er chancen for, at alle kommer tilfredse i mål meget større.

Forandringsledelse hos dig

Det første du skal gøre, når du står i begyndelsen af et stort ERP-projekt, er at facilitere forventningsafstemning og planlægning i ledergruppen.

Hvordan gør du så det i praksis?

Det gør du ved først at gennemføre en workshop om ”gevinstrealisering”, hvor du kortlægger projektets gevinster – herunder kompetencer og leverancer – og derefter udarbejde en business case, hvor du konkretiserer projektets formål samt fastsætter scope, tidslinje og milepæle.

Hovedgevinsten ved et projekt bør ikke være systemfokuseret.

Du bør have enten et økonomisk mål eller et performancemæssigt mål som eksempelvis højere omsætning eller effektivisering af produktionen.

Dertil kommer en række delgevinster, som retter sig mod adfærdsændringer og kompetenceændringer, der er nødvendige for at komme i mål med hovedgevinsten.

Først når hoved- og delgevinsterne er kortlagt, kan du skabe dig overblik over kravene til det nye system og projektets egentlige omfang.

Små eller radikale ændringer

Når du har overblik over projektets omfang, kan du begynde at afgøre, hvor meget forandringsledelse projektet har behov for.

Oftest falder projektet i én af tre forandringsniveau-kategorier:

  1. Få berørte – lille ændring

    Måske er der blot tale om ændringer i en enkelt opgaveproces; for eksempel at to medarbejdere nu skal udfylde fire felter i stedet for to i ERP-systemet i forbindelse med en opgave. I det tilfælde vil behovet for forandringsledelse være meget begrænset.

  2. Få berørte – stor ændring

    Det kan også være, at en proces bliver fjernet eller tilføjet. Det kan eksempelvis være, at din virksomhed har valgt at outsource en bestemt produktionsopgave til en underleverandør.

    Ligesom i ovenstående tilfælde, vil det ofte være et begrænset antal medarbejdere, som er påvirket af denne forandring – til gengæld vil de sandsynligvis føle sig stærkere påvirket af en tilføjelse eller fjernelse af en proces, end de vil af en ændring i processen.

  3. Mange berørte – radikal ændring

    Det højeste niveau af forandring findes, når der er tale om radikale ændringer af dit ERP-system. Det kunne eksempelvis være, når du skifter fra ét ERP-system til et helt andet.

    I det tilfælde vil forandringsledelse spille en stor rolle, da stort set alle i organisationen vil blive påvirket enten direkte eller indirekte af systemændringerne.

Forandringsledelse kan altså være begrænset eller omfattende, og er i høj grad påvirket af, hvor mange og hvor vigtige adfærdsmønstre, som skal ændres.

Hvad står i vejen for succes?

Ved radikale systemændringer skal din ledelse altså give særlig opmærksomhed til den ikke-tekniske del af projektet – og være opmærksom på eventuelle modstandere af projektet.

Med ”modstandere” mener jeg folk i ledelsen eller menige medarbejdere, der står i vejen for et succesfuldt projekt – enten aktivt eller via passivitet.

Grunden til modstand er ofte, at vedkommende enten ikke forstår formålet med projektet og derfor ikke tager del i det, ikke bliver lært ordentligt op i det nye system, eller slet ikke bryder sig om projektet eller projektlederne.

God forandringsledelse forudser den slags udfordringer, og giver dermed projektlederne en chance for at omvende modstanderne.

Jeg har mange gange oplevet, at virksomheder bliver overraskede over, at de skal snakke om mennesker, organisation, adfærd og gevinster, når de skal i gang med et stort ERP-projekt.

De samme virksomheder er også ofte bange for, at samtalen om forandringsledelse bliver teoretisk frem for praktisk. Men når først de får sat ord på deres udfordringer og deres mål, kan de godt se, at den tid, der bliver brugt på at kortlægge den ikke-tekniske side af projektet, er meningsfuld og nødvendig.

Forandringsledelse er god forretning

Forandringsledelse er altså mere end et smart teoretisk begreb.

Det er den ledelse, der skal sikre, at forandringsprojektet opnår de ønskede gevinster og opfylder den strategiske vision.

Et ERP-system kan først tilføje værdi til en virksomhed, når systemet har et formål, og folk er villige til at arbejde hen mod det formål.

Derfor er forandringsledelse nødvendigt for at sikre et vellykket ERP-projekt, hvor du får det maksimale ud af din virksomheds tid og penge.