Digital transformation i virkelighedens verden

Vi taler hele tiden om digital transformation – eller en digital modningsproces – men hvad betyder de udtryk egentlig?

Det lyder som buzzwords fra smarte management-konsulenter, men det udspringer af helt reelle behov hos helt almindelige, danske virksomheder, og derfor er det rigtig vigtigt, at vi i direktionslokalet taler om digital modning.

Så lad os se på, hvad en digital modningsproces (eller digital transformation) er i virkeligheden. Og lad os få nogle gode eksempler fra praksis på bordet. (Eller hop til at læse om ydelserne her)

Agilitet og forandringsparathed

Jeg har fornøjelsen af at møde mange forskellige virksomheder, men jeg møder ofte de samme behov.

En virksomhed har fx mange sporadiske leverandører af deres IT-systemer, endda fra mange forskellige lande, og de føler at der overordnet mangler sammenhæng, og at det afholder dem fra at udføre deres forretningsplan. Så bliver vi kaldt ind som rådgiver, og de spørger, om vi kan hjælpe med at lægge en plan?

Vi kan bruge en masse fine ord for den øvelse: strategisk rådgivning, digital transformation, osv. Men grundlæggende handler øvelsen om dette:

At gøre forretningen agil og forandringsparat.

Det handler altid både om teknik og mennesker. Digital modenhed betyder, at teknikken er parat til at virksomheden kan skalere eller foretage store forandringer med kort varsel – og at medarbejderne er indstillet på, at der kan ske forandringer, og at de har kompetencerne til at tage nye processer og IT-værktøjer til sig.

Når begge dele er opfyldt, så er virksomheden forandringsparat, og så kan man hurtigere reagere på nye muligheder i markedet, eller hurtigere opfylde nye krav, som markedet stiller.

Management Consulting

I planlægningsfasen inden du bringer en IT-leverandør på banen til at levere et konkret IT-system – der kan man hyre en “management consultant” til at hjælpe med at udarbejde en plan for den digitale transformation.

Der er bare den udfordring, at “management consulting” som regel tager lang tid og koster mange penge. Når målsætningen er “agilitet” og “forandringsparathed”, så nytter det ikke noget, at planlægningsfasen tager lang til.

Konsulentbureauets rapport ligger tungt på bordet, men den har været for lang tid undervejs – og hvad endnu værre er – den kobler sig ikke til virkelighedens verden. Den indeholder ikke engang en konkret plan for, hvad du skal gøre trin for trin.

Jeg synes, at tiden er løbet fra den slags Management Consulting.

Almindelige virksomheder har brug for rådgivning, som er mere jordnær, og som er nemmere at udføre og få udbytte af.

Vækststrategi

En virksomhed i underholdningsbranchen har en ambitiøs vækststrategi med at købe og åbne nye lokationer, og deres udfordring var, at de internt ikke kunne følge med væksten.

De var nødt til at skrue ned for antallet af nye lokationer, fordi de ikke havde intern kapacitet og var ved at blive kvalt i praktiske opgaver. De var endt med for mange manuelle processer, og de manglede gennemsigtighed i, hvad der reelt skete i forretningen.

De vidste, at deres metode fungerede godt, men de blev pressede, fordi de løb tør for intern kapacitet til at styre og udføre processen. De manglede overblik, gennemsigtighed og tid til eksekvering.

De erkendte, at de manglede digital modenhed til at gøre forretningen mere skalerbar.

De talte med flere store konsulentbureauer, som foreslog store analyseprojekter, men de var fornuftige nok til at vide, at de ikke kunne vente et halvt år på en teoretisk analyse af deres situation.

Vi endte med at hive tre ydelser op af værktøjskassen. Og det var ydelser, som var standardiserede, overskuelige at udføre, og som kunne bringe virksomheden videre i praksis.

De havde brug for et samlet styringsværktøj for at rulle en ny lokation ud – en proces for at release systemerne. De havde brug for en skalerbar backbone på IT-fronten. De havde brug for interne processer, der kunne styre den meget agile proces med at åbne nye lokationer – bedre procesbeskrivelser og større gennemsigtighed, og bedre samarbejde med den udenlandske støttefunktion.

De havde brug for en plan – men de havde også rigtig meget brug for at komme i gang. Så vi udarbejdede en handlingsplan på 8 sider.

Det blev hurtigt meget lavpraktisk. Vi ydede strategisk rådgivning, men skulle ikke udføre alt det praktiske. Selv om vi også er IT-leverandør, så favner vi meget bredere end vores eget IT-område.

Det har jeg et andet godt eksempel på.

Vi blev inviteret af en større medievirksomhed, som havde en plan om at opgradere det ERP-system, som vi i Abakion yder konsulenthjælp på.

Hvis vi kun havde mødt op med ERP-værktøjskassen, så kunne vi have budt ind på at levere en løsning, og vi kunne have haft ERP-konsulenter til at yde en masse timers udvikling gennem mange måneder.

Men vi valgte at anbefale en omlægning af deres processer – og et nyt abonnementssystem, som vi slet ikke har nogen kommercielle interesser i.

Det spillede os selv af banen i selve leverancen, men det var det rette for virksomheden. Og det er et godt eksempel på, at vi mener, at denne type digital rådgivning skal være hurtig at eksekvere, funderet i bred viden, og koblet til praksis, så virksomheden har en konkret handlingsplan at følge bagefter.