Teknologi er nemt – men mennesker er svære

Af: Sanne With-Hansbøl, Head of Matching, Abakion
» Mere om SanneSanne på Linkedin

Inden vi køber et ERP-system, så skal vi tilbage til udgangspunktet, have fat i menneskene i organisationen – og se på hvad vi egentlig vil opnå – hvem skal kunne hvad – og hvordan vil vi udføre det, så vi får alle med på rejsen.

Hvis vi både vil indføre ny teknologi, digitalisere arbejdsgange og effektivisere, så er det noget af en elefant, fordi der er rigtig mange ting at tage stilling til – og rigtig mange ændringer.

Én ting ad gangen

Lad os hoppe direkte til det gode råd: Lad være med at gøre alt på én gang.

Jeg oplever, at de virksomheder, der har størst succes med IT-projekter og digitalisering, de tager én ting ad gangen.

Back to basics.

Begynd med at blive forandringsparat

Hvis ERP-løsningen er gammel, så begynd med at flytte den i skyen. Vi ændrer ikke på andet end placeringen og den teknologiske generation. Så er vi klar til fremtiden. Vi er forandringsparate. Men vi er ikke begyndt at ændre på medarbejdernes hverdag endnu.

Fra dette udgangspunkt kan vi angribe digitaliseringen bid for bid i et tempo, hvor medarbejderne kan følge med. Hvis vi tager alt på én gang, så bliver det meget omfattende, og det forudsætter mange mentale skift på én gang.

Det er pludselige ændringer af alting på én gang, som skaber modstand i organisationen. Det er min oplevelse, at når vi først har folk med på en rejse, som forløber skridt for skridt, så går det helt fint. Det er ikke pinefuldt hele vejen.

Men at ændre indstilling i begyndelsen af rejsen – det gør ondt på alle. Det er som at vende en supertanker. Når først skibet har den nye retning, så går det fint.

Modstand er helt normalt

Hvorfor skaber det støj og modstand hos medarbejderne, når vi digitaliserer arbejdsgange med et nyt ERP-system?

Det er vel at mærke ikke kun de sure og negative medarbejdere, der stritter imod. Der kan komme modstand fra alle i organisationen.

Det skyldes faktisk grundlæggende psykologiske mekanismer hos os alle sammen. Vi kan ikke lide, at velkendte strukturer ændrer sig. Vi kan heller ikke lide at miste det, vi kender. Sådan er vi som mennesker.

Prøv at forestille dig denne situation:

Du har været længe i organisationen. Du er fantastisk til alle de eksisterende arbejdsprocesser. Du er senior, og du er konge i dit job, og alle ved, at når man spørger dig, så har du styr på det hele.

Så kommer der et nyt IT-system, og nu skal alle processer ændres.

Du har ikke lyst til at udskifte en tryg hverdag med en ukendt fremtid, og du vil ikke risikere at miste din status i organisationen, så instinktivt føles forandringen ikke behagelig.

Nu skal du prøve at finde dig til rette i nye processer, samtidig med at du skal udføre hverdagens arbejde – samtidig med at du febrilsk forsøger at holde fast i din velkendte position og status. Det kan ingen klare. Du kan ikke overskue det. Du bliver apatisk og ved pludselig slet ikke, hvilken retning du skal.

Jeg har desværre set det alt for mange gange.

Ledelsen søger også tryghed

Udfordringen findes i lige så høj grad hos ledelsen. Det er et faktum, de færreste er opmærksomme på.

Det er nemlig også en stor tryghed for ledelsen, at de har erfarne eksperter i organisationen, som altid kan løse hvad som helst. Ledelsen har også brug for kongerne. Og når et nyt system ryster hele posen, så skal man starte forfra med at opbygge kompetencer og processer, og det kan også gøre ledelsen urolig.

Det nemmeste at gøre i den situation – det er naturligvis at lukke øjnene og satse på, at hvis vi tager det hele i én bid, så er det hurtigt overstået. Men det er nok optimistisk.

Vi er ikke gode nok til at opdele adfærd og teknologi i IT-projekter.

Teknologiændringer kan gå stærkt, men adfærdsændringer tager lang tid.

Vi har for travlt

Jeg taler ofte med virksomheder, der har travlt. De vil udrulle et nyt system i 12 afdelinger, og det skal helst være i går. Så er jeg den irriterende rådgiver, der gør opmærksom på, at adfærdsændringerne kommer til at tage længere tid.

Medarbejderne skal som regel passe deres arbejde samtidig med, at de får trukket en ny virkelighed ned over hovedet, og det bliver nemt en træls oplevelse for alle. Ofte er det bedre at tage sig lidt mere tid til transformationen.

Det er et budskab, ledelsen egentlig ikke ønsker at høre. Mange tror, at hvis det bare går hurtigt, så er det hurtigt overstået.

Ja, den teknologiske ændring kan være overstået på en uge, men adfærdsændringen tager lang tid, især hvis tæppet bliver trukket væk under medarbejdernes fødder i et snuptag.

Alle skal med på rejsen

Forandringsledelse er en omfattende disciplin. Men i bund og grund handler det om at være opmærksom på, at vi ændrer medarbejdernes rammer og hverdag. Nogle vil følge med udviklingen, nogle vil stritte imod, og andre vil bare hænge lidt i bremsen. Det er helt normalt.

Vi er nødt til at få alle med på rejsen.

Kan man på forhånd se, hvilke personer i organisationen der sidder på kompetencer og viden om processer? Kan man spotte dem, som vil have svært ved at ændre sig i løbet af et IT-projekt?

Det kommer meget an på, hvor meget modstand og frygt, der er i ledelsen selv.

Ledelsen er sjældent digitalt indfødt. Lederne er måske også utrygge, og de har måske ikke lyst til at tale højt om elefanten i rummet.

Mange utrygge ledere vil gerne høre ‘kongerne’ sige, at de gamle processer var bedre, og så kan de blive enige om, at det velkendte er mere trygt, og så kører projektet af sporet.

Det er en stor adfærdsændring for os alle sammen.

Omvend modstanderne først

Når det er sagt, så ved de fleste virksomheder udmærket, hvem der er procesejer og har styr på tingene i organisationen, både formelt og uformelt.

Og der er altid nogen, som er modstandere af forandring. Dem skal vi have fat i først. Det er som regel kendt viden i organisationen, hvem der vil stritte imod. Det er sjældent overraskende.

Pointen er, at kongerne med rette har bekymringer, vi skal have frem i lyset. De skal gå forrest i ændringen, så de beholder deres ekspertise, status og tryghed. Når de går forrest og udstråler tryghed, så skal alle andre nok følge med.

Hvis vi kan fjerne modstandernes frygt, så bliver de automatisk til de stærkeste ambassadører for projektet. Det lyder måske ikke oplagt, for det er naturligvis de sværeste at omvende, men stort set alle ønsker kun virksomhedens bedste.

Man kan også betragte det på en anden måde: Vi er nødt til at omvende modstanderne på et eller andet tidspunkt. Ellers kommer vi aldrig i mål. Det kan lige så godt være fra begyndelsen.

Og så skal vi respektere folks følelser og have tålmodighed nok til at bruge et minimum af tvang.

Hvis Per på lageret gerne vil fortsætte med at opdatere sit regneark, fordi han ikke har tillid til det nye system, så lad ham gøre det i en aftalt overgangsperiode. Når han en måned senere skrotter sit regneark og siger til alle, at det nye system faktisk har godt styr på tingene, så er han omvendt.

Forandringsledelse er altid mangfoldigt og svært at forudsige. I det perspektiv virker teknologi-delen af projektet næsten helt nem.

I hvert fald mere forudsigelig.